Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Разнообразие моделей менеджмента как профессионального вида управленческой деятельности).pdf

Долевое участие

Основным принципом политики «Хьюлетт-Паккард» по отношению к человеческой личности стала концепция долевого участия — в ответственности за определение и достижение целей, в собственности компании посредством плановой продажи активов, в прибылях и даже в несении бремени возникающих время от времени спадов деловой активности компании.

Программы доходности отражают эту концепцию долевого участия. В различных частях мира они неодинаковы, потому что в каждой стране существует своя организация получения доходов, определяемая местными законами и традициями.

Когда «Хьюлетт-Паккард» разворачивала свою деятельность было определено, что места хранения деталей и складские помещения всегда должны быть открыты. Иногда случалось, что кто-то нарушал установленный порядок, и спустя несколько лет это привело к инциденту. Билл Хьюлетт, проходя мимо склада, задержался, решив захватить с собой микроскоп. Найдя секцию оборудования запертой, он сломал замок и оставил записку с требованием не запирать дверь.

Оставляя склады и места хранения деталей открытыми, они получили двойную выгоду. С практической точки зрения простой доступ к деталям и инструменту способствовал тому, что конструкторы изделий и те, кто хотел поработать дома или выехав на уик-энд над новыми идеями, могли заниматься этим, не испрашивая особого разрешения. Второй, менее заметный, но важный результат — открытые хранилища и склады были символом доверия, доверия, которое является стержнем методов ведения дел в компании «Хьюлетт-Паккард».

Политика открытых складов не изменилась. Хотя доступ к складам готовой продукции ограничен, лабораторные склады (сравнительно небольшие запасники наших лучших деталей и оборудования) продолжают оставаться в основном открытыми.

Гибкий график работы

Возможно, наиболее известным широкой общественности примером доверия в «Хьюлетт-Паккард» является программа компании по установлению гибких графиков работы. В рамках этой программы «Хьюлетт-Паккард» любой работающий может приходить на работу сколь угодно рано, но не позднее 9 часов утра, и уходить, отработав нормированное количество часов. Это неприемлемо для некоторых видов работ, но в большинстве случаев реализация такой программы возможна.

По мнению Дэвида, гибкость — первооснова уважения и доверия к людям. Ее принятие говорит о том, что руководство с пониманием относится к личной жизни людей и верит, что они вместе со своими непосредственными руководителями и членами бригады в состоянии спланировать время работы так, чтобы это было удобно всем вместе и каждому в отдельности.

---

Управление организацией

Никакая политика «Хьюлетт-Паккард» не дала большего вклада в успех компании, чем политика «целевого управления». Хотя этот термин относительно недавно появился в лексиконе бизнесменов, целевое управление было фундаментальной частью философии действия «Хьюлетт-Паккард» с самых первых дней ее существования.

Целевое управление — это прямая противоположность контролируемому управлению. Под последним понимается жесткая система управления военного типа, где люди назначены на выполнение (ожидается, что они соответствуют назначению) определенных работ, с которыми они справляются точно так, как приказано, причем им незачем знать слишком много о целевых установках организации. Менеджеры должны быть уверены, в том, что их люди ясно понимают цели и задачи своих отделений и отделов. Также совершенно необходимо, чтобы руководитель обладал всесторонними знаниями и пониманием работы возглавляемой им группы.

В «Хьюлетт-Паккард» есть один прием, помогающий менеджерам и руководителям производств хорошо знать своих людей и понимать работу, которую эти люди выполняют; при этом у них самих есть возможность оказываться на виду у людей и быть для них доступными. Этот прием носит название «управляй, похаживая». Это прекрасное название было придумано много лет назад одним из управляющих компании.

На опыте руководства «Хьюлетт-Паккард» было обнаружено, что практика «управляй, похаживая» и целевое управление так же эффективны для любых предприятий.

Политика открытых дверей

Эта политика нацелена на построение взаимного доверия и понимания и на создание условий, в которых люди чувствуют свободу выражения своих соображений и мнений, могут поделиться проблемами и заботами.

Открытая дверь поощряет наемных работников обсудить свои заботы, будь то их личные проблемы или что-то, связанное с работой, с руководителем, который, по их мнению, подходит для этого. В громадном большинстве случаев таким руководителем будет их непосредственный начальник. Но коль скоро наемному работнику неудобно говорить со своим руководителем, она или он могут подняться по управленческой лестнице, чтобы обсудить недопонимание или какие-то другие проблемы с руководителем более высокого уровня. Было установлено, что проблемы и заботы, которыми люди не прочь поделиться, удовлетворительно разрешаются руководителями исключительно быстро. Нетрудно понять, что руководителям производств и менеджерам не следует применять к людям, пользующимся открытой дверью, какие-то репрессии или враждебные действия.

---

Политика открытых дверей для «Хьюлетт-Паккард» очень важна, потому что она характеризует стиль управления, которому предана фирма. Она означает, что менеджеры доступны, открыты и участливы. В «Хьюлетт-Паккард» каждый, включая управляющего всей компанией, работает в неразделенном перегородками, не имеющем дверей кабинете. Эта постоянная доступность имеет и свои недостатки, потому что всегда возможно чье-то неуместное вмешательство в текущую работу. В «Хьюлетт-Паккард» давно убедились в том, что преимущества доступности с лихвой перевешивают эти недостатки.

Преемственность управления

Важной обязанностью менеджеров является отбор и воспитание своих потенциальных преемников. Преемственность управления играет совершенно исключительную роль на верхних уровнях организации, где менеджер может быть ответствен за широкий круг комплексных направлений деловой активности, в которой расходуются многие миллионы долларов и трудятся многотысячные коллективы людей.

Выдвижение из недр организации

Дэвида Паккарда никогда не покидала уверенность, что наиболее успешно действующие компании придерживаются практики выдвижения на руководящие посты людей, выросших в их среде.

Опыт эффективного управления персоналом «SONY»

Об опыте эффективного управления в фирме «SONY» пишет в своей книге «Сделано в Японии» один из ее основателей Акио Морита:

«Мы все одна семья

Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба.^[19]

Понятие о пожизненном найме возникло, когда японские менеджеры и работающие по найму осознали, что у них много общего и что им следует иметь долгосрочные планы. Законы делали увольнения трудной в юридическом отношении и дорогостоящей затеей. Понятие же пожизненного найма не казалось такой уж плохой идеей, поскольку рабочим очень нужна была работа, а борющимся за существование компаниям нужны были преданные рабочие [31, С. 203]^[20].

Всех инженеры предприятия вначале направляются на работу на производственном конвейере, где они пребывают достаточно долго для того, чтобы понять, как производственная технология согласуется с тем, что они делают.

Передовые принципы.

Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. В компании настаивают на том, чтобы все работники вкладывали свой ум. Сегодня в компании получают в среднем от каждого из работников восемь предложений за год, и большинство из них — это предложения о том, как облегчить их собственную работу, как сделать ее более надежной, а тот или иной процесс — более эффективным. Руководство не заставляет работников вносить предложения, а серьезно к ним относимся и внедряют в жизнь лучшие из них. И поскольку большинство предложений непосредственно связаны с работой их автора, руководство находит их разумными и полезными.

---

Когда у предприятия есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности.

В Sony всегда требовали от работников умения самостоятельно мыслить и в большей мере добивались этого. С точки зрения администрации, очень важно знать, как раскрепостить природные творческие способности людей. Согласно концепции Акио Морита, творческие способности есть у всех, но очень мало кто знает, как их использовать.

Peшение проблемы раскрепощения творческих способностей состоит в том, чтобы ставить цели. Когда надо достичь какой-то одной цели, у многих пробуждаются творческие способности.

Фирма «Сони» всегда была фанатиком качества. Они исходят из постулата: «Чем выше качество товара, тем меньше проблем с техническим обслуживанием».

Руководство промышленной компании должно постоянно ставить цели перед инженерами; это, пожалуй, самая важная задача администрации в работе с инженерами. Если поставлена неправильная цель, расходы на НИОКР будут истрачены впустую, поэтому существуют премии для управляющих, которые проводят правильную политику».

Глава 3 Интеграция новых подходов к менеджменту как к направлению управленческой деятельности

В последнее время в России и Белоруссии получают все большее распространение модные западные управленческие методики. А их авторы лично приезжают в Москву, чтобы представить российским специалистам свои концепции. Процесс интеграции отечественных компаний в мировое пространство передовой управленческой мысли идет полным ходом. Для многих российских фирм это вопрос выживания. Однако не всегда и не везде все происходит гладко.

Наладить управление эффективностью в российских компаниях мешают не только нерешенные вопросы стратегии, структуры и базовых бизнес-процессов, но и люди. Точнее, слабая дисциплина и отсутствие мотивации у работников. Многим из них не по вкусу новые стандарты работы и возросший уровень ответственности (рисунок 2.1)^[21].

Большинство руководителей не скрывают, что проблемы внедрения современных концепций управления кроются, в основном, внутри организации. 58% топ-менеджеров считают, что неготовность к восприятию "нового знания" связана с отсталостью корпоративной культуры.

---

Можно назвать и иные причины, которые мешают российским компаниям эффективно управлять и развиваться.

Рисунок 2.1 – Причины, мешающие внедрению современных методов управления российскими компаниями

К примеру, многие из российских представителей бизнеса слишком ориентированы на формальные и бюрократические процедуры управления. Они фактически занимаются только частью тех вопросов, которые входят в их компетенцию, то есть считают зоной своей ответственности только непосредственный процесс производства..

С целью ликвидации данной проблемы можно предложить использовать опыт компании Microsoft по использованию концепции «динамических возможностей». Cтратeгия динамических возможностей определяет, в каком направлении следует расширять существующие внутренние и внешние компетенции фирмы, чтобы соответствовать изменениям в окружающем мире. Основой динамических возможностей служит ориентация компании на бизнес-процессы, а не на рынки и конечную продукцию. Корпорация успешно направляет деятельность людей, работающих в различных подразделениях над различными программами, чтобы преодолеть проблемы, встающие перед компанией в целом. Подход Гейтса к работе команд состоит в том, чтобы сказать каждому: "Не беспокойся о других. Я гарантирую, что они выполнят свою работу и выпустят продукцию с нужной спецификацией в нужное время. Ты только делай свое дело и не думай об остальных". Благодаря такой организации самые разные команды могут действовать одновременно, а не последовательно, что убыстряет процесс разработок и позволяет избегать разногласий между служащими. Процесс производства превращается в продуманный план действий выпуска совместимой продукции.^[22]

И еще хотелось бы отметить, слабость в целом коммуникативных отношений в деятельности российских коммерческих организаций. Пока данной сфере не придается соответствующего значения. Менеджеры не общаются в должной мере с работниками, не обсуждают с ними вопросов инноваций, возникающие проблемы, не выслушивают (хотя бы раз в неделю) их мнений, ссылаясь на нехватку времени, тогда как именно на это они обязательно должны его находить.

Для ликвидации данной проблемы можно предложить использовать talent management, внедренный компанией Electrolux. Менеджеры должны регулярно встречаться со всеми своими подчиненными и ставить им конкретные задачи. Это, конечно, непросто. Надо готовить руководителей так, чтобы они были не только специалистами в области технологий, процедур, организационных структур, но и умели работать с персоналом, проводить его подготовку, анализировать и оценивать деятельность сотрудников, общаться с ними. Основная направленность менеджеров – поиск талантливых работников внутри компании. Основные принципы успешного управления талантами, используемые в крупных международных корпорациях^[23]:

---