Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Разнообразие моделей менеджмента как профессионального вида управленческой деятельности).pdf

Вместе с тем, особое внимание при внедрении и использовании эффективной системы управления должно быть уделено построению обратной связи – оперативному получению и обработке информации о прогнозных, плановых и фактических результатах, характеризующих деятельность и функционирование элементов системы управления, а также состояние управляемых с их помощью объектов. Формирование такого канала на основе передовых методов системного информационного моделирования (IDEF, DFD и т.д.), компьютерных технологий (ERP, SCM, CRM, e-workflow) позволяет своевременно разрабатывать, осуществлять и контролировать исполнение управленческих решений по корректировке функционирования всех остальных ранее описанных элементов системы управления: стратегического целеполагания, базового функционального и вариативного инструментального блоков^[7].

Системы эффективного корпоративного менеджмента должны формироваться и функционировать для достижения следующих ключевых целей^[8]:

• непрерывного повышения стоимости управляемого бизнеса;
• постоянного роста ценности и оборачиваемости активов компании;
• увеличения общей конкурентоспособности предприятия, в первую очередь за счет всестороннего совершенствования качества оказываемых услуг (производимой продукции).

В качестве базы формируемой системы эффективного управления бизнесом может быть использована структура и порядок функционирования ранее описанных функциональных блоков контроллинга реализации национальных проектов: стратегического, программного, финансового, проектного, инновационного и т.д. Состав же других функциональных блоков, поставленные задачи функционирования и используемые для их решения инструменты целесообразно структурировать с учетом отраслевой специфики конкретного рассматриваемого бизнеса, особенностей поставленных собственниками и (или) менеджментом компании долгосрочных и среднесрочных целей. В первую очередь это утверждение справедливо в отношении процессно-ориентированных операционных блоков: в управлении доходами, затратами и себестоимостью, в производственном и кадровом менеджменте, в корпоративной логистике материально-технического снабжения, управлении мотивацией и т.д. [22, С. 8]^[9].

Напримем, при структуризации инструментов в гостиничном менеджменте, как сферы рынка недвижимости, целесообразно производить в четкой привязке к жизненному циклу объектов недвижимости, являющихся производственными мощностями для оказания услуг. Это обусловлено относительно высокой продолжительностью стадий строительства, эксплуатации и последующего вывода здания с рынка посредством реновации (реконструкции) или ликвидации. В частности, в формируемой системе управления вновь создаваемым или реконструируемым объектом особый акцент должен быть уделен разработке и внедрению механизмов проектного менеджмента (сетевого моделирования, бизнес-планирования), оценки и минимизации рисков, финансово-бюджетному контроллингу капитальных вложений, текущих затрат и доходов.^[10]

---

К примеру, в системе управления бизнесом, связанным с продажей люксвых автомобилей и их послепродажным обслуживанием, основные управленческие воздействия должны быть в большей степени направлены на оптимизацию текущей операционной деятельности. Такой приоритет обусловлен высокой удельной долей в общей экономической добавленной стоимости EVA (Economic Value Added) автодилерского бизнеса количественных и качественных результатов использования выбранной технологии клиентского обслуживания, логистической организации ресурсного обеспечения, механизмов управления компетенциями и квалификацией производственного и управленческого персонала^[11].

Так, необходимость качественного клиентского обслуживания в постоянно изменяющейся конкурентной среде требует от автодилерской компании непрерывного внедрения и совершенствования клиенто-ориентированных технологий (CRM – Customer Relationship Management, пакетного обслуживания, дисконтных программ), направленных на [20, С. 88]:

1. расширение комплекса предоставляемых услуг: продажа, техническое и гарантийное обслуживание, трейд-ин, лизинг;
2. привлечение компаний-партнеров для диверсификации обслуживания, эффективного привлечения и удержания клиентов: банков, страховщики, автопрокатных и лизинговых компаний;
3. рост удовлетворенности и лояльности в целевых рыночных сегментах и, тем самым, активное продвижение бренда и репутации компании на местном и региональном рынках.

Совокупность традиционных и передовых инструментов управленческого учета целесообразно структурировать следующим образом для использования в государственном и муниципальном управлении, организации реализации национальных проектов, корпоративном менеджменте (Приложение 2)^[12]:

1. Управление cтратeгиями;
2. Управление затратами;
3. Управление ценообразованием и доходами;
4. Поддержка процессов подготовки и принятия управленческих решений;
5. Внедрение системы управленческого учета на предприятии.

Глава 2 Сущность системы управления организацией в современных условиях

---

2.1Анализ проблем и перспектив развития менеджмента на современном этапе

Опыт эффективного управления персоналом IBM

Выводы из опыта ИБМ можно разделить на две части. Первая — все, что относится к убеждениям, которые создают доверие между работниками.

Под рубрику «Принципы I» подводится 10 важных принципов:

• сильные убеждения (ведущие к установлению определенных целей в рамках данного подхода);
• разделяемые работниками этические ценности;
• политика полной занятости (пожизненый наем);
• повышение разнообразия работы;
• личное стимулирование;
• развитие неспециализированной карьеры;
• личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений;
• неявный контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля;
• развитие глубокой культуры;
• холистический подход к оценке работников.

Ко второй группе принципов относятся анархии индивидуализма, который ИБМ поощряла в качестве противодействия возникающим бюрократическим тенденциям и патернализму, сопутствующим, скорее всего, осуществлению принципов первой группы. В эту группу включены следующие 10 «передовых принципов»:

• сильная (официально признанная) вера в индивидуализм (уважение к личности);
• работа с кадрами, позволяющая осуществить на практике эту веру;
• единый статус всех работников;
• приглашение на работу в компанию специалистов высочайшего класса;
• продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих;
• делегирование максимальной возложенной ответственности на самые низкие уровни управления;
• преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих;
• поощрение разногласий;
• развитие горизонтальных связей;
• институциализация изменений.

Принципы, объединенные в эти две группы, дополняют друг друга и, по сути дела, должны быть объединены, чтобы можно было представить успешно действующую и развивающуюся корпорацию XXI века.^[13]

Сильные убеждения

Нельзя переоценить всей важности убеждений в качестве основной движущей силы ИБМ, равно как и их значения для других компаний, стремящихся подражать ее особому стилю управления. Они не произвольны и не являются философской болтовней (так раньше считали многие исследователи). Как подчеркивают Питерс и Уотермен (используя различные термины — «разделяемые ценности» или «высшие цели убеждения»), они служат необходимой предпосылкой и основной движущей силой всего бизнеса. Без них рухнули бы структуры «Принципов I».

---

Политика полной занятости

Политика полной занятости является основной предпосылкой для. формирования доверия между нанимателями и нанимаемыми. Данные показывают, что пожизненная занятость обеспечивает взаимность отношений (в том смысле что работники начинают рассматривать все свои действия с точки зрения блага для организации, тогда как во многих западных компаниях они отчаянно защищают собственные «крошечные империи», часто вступая в конфликт с интересами общего дела, поскольку над ними постоянно висит дамоклов меч увольнения). Это одна из причин того, что трудовые отношения в период бума улучшаются даже несмотря на то, что именно в этот период предприниматели могут проводить более жесткую политику найма.

Уверенность, порождаемая полной занятостью, проявляется не только в большой гибкости рабочей силы; она также находит отражение в заражающем оптимизме людей.^[14]

Косвенный контроль

Хотя ИБМ очень четко объявляет свои задачи, связанные с достижением определенных цифровых показателей, Стратплан остается для нее главным стратегическим контрольным документом; контроль повседневных операций в значительной мере осуществляется в ИБМ посредством «насаждения» убеждений (Оучи описывает это как «косвенный контроль».) Главной мотивацией для индивидов (чаще всего неосознаваемой) является ряд убеждений, которые в сумме составляют общую культуру ИБМ.

Личные стимулы

В ИБМ огромное внимание уделяется справедливому использованию стимулов. С этой точки зрения очень важна оценка труда и ее обсуждение, когда каждый работник и его менеджер приходят к соглашению относительно будущих задач. Это, несомненно, честный и открытый процесс, благодаря которому демистифицируются многие негативные аспекты стимулирования.

Хотя до сих пор неясно, почему подобные стимулы являются столь важным элементом корпоративной культуры, они (возможно по той причине, что тесно связаны с самим производством, ради которого, безусловно, и создается культура) образуют четкий набор ценностей, способствующих созданию некой «общей индивидуальности».

Развитие неспециализированной карьеры

Речь идет о подходе, позволяющем человеку совершенствоваться и менять работу (и, возможно, специализацию) в рамках своей компании. Западная альтернатива состоит в том, что он сохраняет свою специализацию, переходя в другую компанию; ему гарантирована работа по специальности, если она столь же нужна другим компаниям. Тем самым работник застрахован от увольнения в рамках компании (это типичная проблема на Западе), но ничто не охраняет его от «увольнения» с данной специальности.

---

В корпорации, однако, существует императив для управляющего отделением, согласно которому тот должен обеспечить своим подчиненным удовлетворяющую их работу в организации. В результате повышение разнообразия работы для ИБМ не представляет более набора ухищрений, к которым оно так часто сводится в других компаниях; в ИБМ оно отражает укоренившиеся (хотя и негласно) принципы.

Личное участие работников в принятии решений

В рамках ИБМ формально не требуется принимать решения на основе консенсуса. Как и в большинстве западных компаний, такие решения представляются иерархической прерогативой управляющих. Однако на практике огромное количество самых важных решений (как и во многих других западных компаниях) принимается на особых заседаниях (конечно, на уровне подразделений). В ИБМ стиль таких заседаний иной, их можно охарактеризовать как консенсус. Таким образом, сам стиль подобных заседаний в значительной мере определяет степень вовлеченности работников в принятие решений. Итак, хотя в ИБМ и не соблюдаются формальности консенсуального решения, как это принято у японцев (система ринги), можно отметить неформальный консенсус.

Развитие сильной культуры

Наивно полагать, что компания может пойти и купить культуру в магазине — все происходит иначе. По-настоящему мощную культуру нельзя импортировать, она должна стать естественной производной отношения персонала к своей компании. Только если работники стремятся «принадлежать» компании, они решат примкнуть и к «общей индивидуальности». Необходимой предпосылкой этого вновь становится доверие, основанное на принципе полной занятости и убеждениях, принятых в компании. Если убеждения богаты и сильны (и если их поддерживают высшие управляющие), то, вероятно, созданная культура окажется богатой и сильной, как культура ИБМ. Компания достигнет такого уровня, когда ее работники начнут естественно говорить (и думать) о себе, как о «гражданах» этой компании.^[15]

Холистический подход к работникам

Одним из аспектов общей корпоративной культуры может быть причастность руководства к образу жизни персонала. Такое, безусловно, наблюдалось в первые годы существования ИБМ, когда непреложно царил патернализм (в лучшем смысле слова). В последнее время ИБМ осторожно«отступила» к более современному виду отношений (когда руководство прилагает большие усилия, чтобы не вмешиваться в личную жизнь сотрудников). Это образ мышления руководства, при котором потребности работников стоят на первом месте среди приоритетов компании.

---