Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии(Понятие, сущность, задачи и функции кадровой службы).pdf

Не удовлетворены своей работой в большой степени операторы АЗС (6 человек, или 40 % опрошенных). Среди работников склада не было выявлено сотрудников, которых не удовлетворяют условия труда в организации. При этом 5 работников отдела полностью удовлетворены своей работой.

По окончании исследования работников попросили оценить кадровую политику предприятия. На рисунке 2.2 представлена структура ответов работников предприятия.

Рисунок 2.2 Удовлетворенность кадровой политикой работников

НК «Лукойл»

Как видно из рисунка, по мнению 63,0 % опрошенных кадровая политика соответствует их потребностям, а 37 % не удовлетворены, так как, по их мнению, имеют недостаточную оплату труда и низкие перспективы карьерного роста на этом предприятии.

В таблице 2.4 обобщим результаты проведенного исследования и представим сильные и слабые стороны кадровой политики НК «Лукойл».

Таблица 2.4 – Сильные и слабые стороны кадровой НК «Лукойл»

Таким образом, основными проблемами реализации кадровой политики НК «Лукойл» являются следующие проблемы:

- отсутствие программы адаптации персонала;

- непроработанная система обучения сотрудников.

По результатам проведенного исследования сделаем вывод.

НК «Лукойл» вполне обеспечено трудовыми ресурсами для осуществления своей деятельности. среднесписочная численность персонала увеличилась на 112 человек за период 2013-2015 гг. из них численность производственно-промышленного персонала выросла на 113 человек, численность специалистов и руководителей не изменилась, а численность работников не основной деятельности сократилась на 1 человека.

Проведенное социологическое исследование показало, что значительная часть сотрудников удовлетворена (37,5 %) и скорее удовлетворена (25 %) работой на НК «Лукойл». При этом 32,5 % работающих работой не удовлетворены. При этом если бы работнику предложили работу в аналогичном учреждении с более высокой заработной платой, 17 человек, или 42,5 % сменили бы место работы.

Не удовлетворены своей работой в большой степени операторы АЗС (6 человек, или 40 % опрошенных). Среди работников склада не было выявлено сотрудников, которых не удовлетворяют условия труда в организации.

В целом, НК «Лукойл» является привлекательным для работников благоприятным психологическим климатом и условиями труда, разнообразием работы. Относительно заработной платы стоит отметить, что, с одной стороны, работники неудовлетворенны размером заработка, но, в тоже время, высокая заработная платы является одной из характеристик предприятия. На мой взгляд, причина этого противоречия заключается в том, что материальные потребности человека растут постоянно и к текущему уровню заработной платы он быстро привыкает, то есть насыщение происходит в течение нескольких месяцев. А, оценивая уровень заработной платы со средним уровнем в целом, работник выделяет данную характеристику как одну из ключевых для предприятия.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ПАО «НК «Лукойл»

Для совершенствования основных аспектов кадровой политики в НК «Лукойл» разработаем программу профессионального обучения и повышения квалификации работников предприятия.

Предложим следующие мероприятия по совершенствованию корпоративного обучения и системы развития персонала на НК «Лукойл».

1. Выявление потребности в обучении. Потребность в обучении выявляется неполно из-за того, что источниками информации являются только результаты аттестации и заявки руководителей. Данный метод вносит ограничения в этап выявления потребностей, для более полного учета различных факторов, необходимо использовать дополнительные пути получения информации о необходимости обучения, а именно:

- организация сбора заявок на обучение по инициативе сотрудников;

- анализ жалоб клиентов;

- проведение анкетирования руководителей [24, c. 36].

Потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить).

Специалистом по кадрам должны быть разработаны соответствующие формы внутренних документов для учета получаемой информации (журнал учета заявок от сотрудников, журнал учета отзывов клиентов, форма обобщения результатов анкетирования руководителей и др.). Соответствующие изменения вносятся в Положение об обучении персонала по предприятию.

При проведении опроса работников на предмет необходимости обучения и повышения квалификации, были получены следующие ответы (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 – Структура ответов на необходимость производственного обучения и повышения квалификации работников в НК «Лукойл»

Ответы показали, что 44 % работников считают необходимым организацию производственного обучения и повышение квалификации для эффективной работы и карьерного роста.

По данным отдела кадров, в 2017 году имеется потребность направить на повышение квалификации 38 работников (операторов АЗС), которые могут получить после окончания обучения повышение.

2. Определить порядок составления затрат на обучение персонала. Формирование бюджета профессионального обучения включает расходы на:

- привлечение специалиста по обучению;

- оплату инструкторам и внештатным преподавателям;

- заключение договоров с обучающими организациями;

- приобретение методических материалов и специальной литературы;

- оплату ученических расходов;

- затраты на подбор персонала;

- оплату учебных отпусков сотрудникам.

В 2017 году производственное обучение будет организовано на базе самого предприятия, для чего будут приглашены специалисты института повышения квалификации в количестве 3 человек. Всего продолжительность производственного обучения будет проходить 5 рабочих дней по 6 часов, с проведением зачета в конце обучения. По окончании обучения каждому слушателю будет выдано свидетельство о повышении квалификации.

3. Осуществлять контроль исполнения бюджета, корректировка бюджета. Недостаточно составить правильный бюджет, необходимо еще организовать его реализацию и контроль исполнения.

Поскольку организация обучения на предприятии – процесс сложный, нельзя исключать возможные сбои в реализации и плана обучения, связанные с переносами, заменами и отменами учебных мероприятий. В связи с этим менеджер по управлению персоналом должен уметь гибко перестраивать текущие планы обучения, не забывая в то же время о приоритетах, на которых построен годовой план, и соблюдая примерно соотношение между статьями бюджета.

Контроль расходов на обучение организован финансово – экономической службой НК «Лукойл» в рамках системы управления управленческого учета на основании платежных документов.

В процессе обучения персонала будут использоваться следующие основные методы. Групповое обучение:

- решение конкретных проблем методом «мозгового штурма»;

- «круглый стол», работа в группе «Деловая игра»;

- семинары, беседы;

- компьютерные методики [11, c. 49].

Индивидуальное обучение:

- самостоятельная работа с литературой;

- индивидуальная работа по освоению новой профессии;

- повышение квалификации.

Процесс обучения будет способствовать изменениям в социально- психологическом климате НК «Лукойл», о чем свидетельствуют следующие данные:

1. Наличие желания изменить свою работу к лучшему и приобрести новые знания через самостоятельную работу. Главная задача на сегодня – трансформировать желание в конкретные поступки каждого и преодолеть апатию: нежелание проявлять активность, недостаточную мотивацию к созидательной деятельности.

2. Возникновение у сотрудников в процессе обучения идей, которые должны способствовать преодолению негативных факторов в деятельности НК «Лукойл», что свидетельствует о творческой активности. Результатом работы «круглых столов», семинаров становятся «рожденные» проекты по решению конкретных проблем. Например, разработка следующих инновационных проектов: «Создание единой базы данных о кадровом резерве предприятия», «Обучение менеджеров нижнего звена» и др.

3. Процесс обучения способствует воспитанию в работниках большей лояльности к интересам предприятия, более полному использованию индивидуальных способностей каждого через развитие потенциала работника.

4. В процессе обучения формируются навыки эффективного общения, преодолеваются нежелание и неумение со стороны ряда работников воспринимать мнение специалистов по конкретным областям деятельности.

5. Обучение, проходящее в демократическом по своему характеру стиле, ведет к положительным изменениям в состоянии морально-психологического климата в подразделениях, преодолению негативных черт: самоуверенности, популизма, авторитарных методов управления, конъюнктурности. Все семинары, направленные на решение практических задач, проходят в неформальной обстановке [17, c. 94].

6. Работа в группах окажет положительное влияние на преодоление субъективности в отношениях между сотрудниками, помогает руководителям подразделений, отделов в формировании творческих коллективов.

7. Процесс обучения повысит профессиональный уровень. Работникам не хватает профессионализма в решении конкретных проблем и в процессе обучения они получают ответ на ряд вопросов, что ведет к повышению самооценки и более полной их реализации в профессиональной деятельности. В ходе проведения деловой компьютерной игры ее участники неоднократно отмечали актуальность полученных знаний и удовлетворение от обучения.

Применение рекомендуемых мероприятий целесообразно и эффективно. Некоторые эффекты от реализации проекта проявляются как в экономической, так и в социальной сфере:

- снижение текучести кадров (повышение стабильности  коллектива, удержание ключевых специалистов, снижение издержек на поиск и обучение новых сотрудников);

- повышение мотивации сотрудников (как следствие – более качественное выполнение работ, более эффективное взаимодействие персонала и т.д.);

- повышение мотивации сотрудников к обучению за счет создания благоприятных условий (как следствие – более квалифицированный и конкурентоспособный персонал);

- улучшение имиджа предприятия как партнера и работодателя  (возможность привлечения новых клиентов и найма лучших специалистов отрасли).

Таким образом, для совершенствования кадровой политики НК «Лукойл» следует разработать программу профессионального обучения и повышения квалификации работников предприятия. Общий эффект от обучения и повышения квалификации проявится в виде прироста результата деятельности системы дохода, а также в виде экономии затрат на компенсацию последствий ошибочных действий или решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

1) Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В научной литературе выделяют следующие виды кадровой политики по осознанности правил и норм: пассивная, реактивная, превентивная, активная; по отношению к внешней среде: открытая, закрытая.

2) Анализ эффективности кадровой политики был проведен на материалах «Лукойл». Основными видами деятельности предприятия являются: оптовая торговля бензином, керосином, дизельным топливом; розничная торговля моторным топливом; прочая розничная торговля вне магазинов; техническое обслуживание и ремонт автомобилей; деятельность автомобильного грузового транспорта; сдача внаем собственного недвижимого имущества; хранение и складирование и др.