Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии(Понятие, сущность, задачи и функции кадровой службы).pdf

Изменение реализации произошло по видам деятельности. В 2012 году объем оптовой реализации составил 288,9 тыс. тонн или 52,8% от общей реализации нефтепродуктов, в 2015 году – 193 тыс. тонн или 42,8% от общей реализации нефтепродуктов.

В 2015 году сложившаяся экономическая ситуация вызвала заметное падение спроса на нефтепродукты в приграничных регионах области. Объем реализации нефтепродуктов на приграничных АЗС в 2015 году составил 63,7 % к соответствующему периоду прошлого года. Снизился также спрос на нефтепродукты в реальном секторе экономики.

2.2 Оценка эффективности кадровой политики на предприятии.

Выполнение основных показателей невозможно без наличия квалифицированного кадрового потенциала. НК «Лукойл» – крупная организация, в настоящее время на 1 января 2016 года списочная численность работников предприятия составляет 1355 человек [26].

Организация укомплектовано квалифицированными кадрами, способными решать поставленные перед ним задачи. Многие молодые работники предприятия являются студентами высших учебных заведений, получают образование по заочной форме обучения. В целях стимулирования высокопроизводительного, качественного труда на предприятии действует Положение о премировании работников за основные результаты финансово-хозяйственной деятельности и Положение о порядке повышения ставок операторам заправочных станций. В Положении о премирование за результаты финансово-хозяйственной деятельности заложены подходы, которые, в первую очередь, выражаются в стимулировании конечных результатов труда на основе учета и поощрения трудового вклада каждого подразделения. Как основное условие заинтересованности работников в улучшении результатов труда приняты именно те показатели премирования, на которые они непосредственно могут влиять.

При анализе эффективности использования трудовых ресурсов сле­дует изучить движение кадров. Текучесть кадров – важнейший пока­затель динамики рабочей силы предприятия. Для характеристики движения кадров рассчи­таем и проанализируем динамику следующих показателей в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Динамика показателей движения кадров на НК «Лукойл» за 2013-2015 гг.

Рассчитаем показатели. Коэффициент по приему на работу:

Кпр₂₀₁₃ = 140 : 1243 = 0,113

Кпр₂₀₁₄ = 150 : 1314 = 0,114

Кпр₂₀₁₅ = 198 : 1355 = 0,146

К 2014 году коэффициент по приему на работу вырос, что свидетельствует об увеличении количества принятых на работу.

Коэффициент оборота по выбытию:

Кв₂₀₁₃ = 131 : 1243 = 0,105

Кв₂₀₁₄ = 133 : 1314 = 0,101

Кв₂₀₁₅ = 164 : 1355 = 0,121

Коэффициент оборота по выбытию в 2015 году по отношению к 2013 году увеличился, что характеризует высокую степень обновления кадров.

Коэффициент текучести кадров:

Кт₂₀₁₃ = (10+52) : 1243 = 0,005

Кт₂₀₁₄ = (11+32) : 1314 = 0,033

Кт₂₀₁₅ = (10+48) : 1355 = 0,043

При нормативном показателе текучести кадров, равном 5 %, на НК «Лукойл» показатель составляет в 2015 году 4,3 %, что показывает низкую текучесть кадров на предприятии. Увеличение данного показателя по отношению к 2012 году на 3,8 п.п. объясняется тем, что в организации были открыты новые АЗС, куда пришлось подбирать персонал.

Коэффициент постоянства кадров:

Кт₂₀₁₃ = 832 : 1243 = 0,669

Кт₂₀₁₄ = 803 : 1314 = 0,611

Кт₂₀₁₅ = 919 : 1355 = 0,678

За период 2013-2015 гг. коэффициент постоянства кадров вырос на 0,009 или на 0,9 %, что характеризует наличие постоянной, стабильной основы на предприятии. Это очень важно для создания особой атмосферы в коллективе, адаптации новичков в коллективе и т.д.

На рисунке 2.1 представим причины ухода работников с предприятия.

Рисунок 2.1 – Причины текучести кадров на НК «Лукойл»

Отметим, что наибольшее количество работников не устраивает оплата труда – 36 %, а 18 % работников не недовольны условиями труда, а 14 % работников недовольным графиком работы, в основном ночными сменами.

Таким образом, хотя текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, мешает формироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы, однако в коллективе уже сформировался основной костяк, который ведет за собой новичков.

В целом по результатам расчетов на НК «Лукойл» коэффициенты движения кадров показывают удовлетворительное состояние условий труда работников.

Рассмотрим основные этапы кадровой политики в НК «Лукойл».

Наем работников на предприятие производится по объявлениям в СМИ. К услугам специализированных фирм по подбору персонала НК «Лукойл» не прибегает, только через государственный центр занятости. Каждая должность (профессия) штатного расписания имеет соответствующую должностную инструкцию, соответствующую ЕТКС.

Конкуренции кандидатов при подборе кадров на вакантные должности практически нет. Отбор производится по данным трудовой книжки кандидата. Требование рекомендаций, характеристик с предыдущего места работы, сбор информации о кандидатах не практикуется.

Расстановка кадров заключается  в рациональном распределении состава кадров по структурным подразделениям предприятия. Она осуществляется с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию выполняемой работы.

В НК «Лукойл» этим занимается руководитель отдела кадров, который следит за тем, чтобы в каждом подразделении предприятия работало достаточное количество работников, обладающих достаточной квалификацией.

Использование персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение усилий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников [26].

Организация труда работников в НК «Лукойл» представляет собой мероприятия по обеспечению надлежащих условий труда. Данные мероприятия заключаются в обеспечении сотрудников организации необходимыми средствами, приспособлениями и техникой для того, чтобы их работа осуществлялось максимально эффективно.

К мероприятиям по организации труда можно также отнести график работы организации, который разрабатывается с учетом интересов владельцев организации и  персонала, работающих в ней.

Для формирования чувства принадлежности к коллективу в НК «Лукойл» практикуется поздравление своих сотрудников с днями рождения и другими праздниками, которые демонстрируют внимание руководства фирмы к своим сотрудникам.

Основу управления трудовой дисциплиной в НК «Лукойл» составляет необходимость соблюдения Правил внутреннего распорядка, разработанных таким образом, чтобы работники, с одной стороны, чувствовали некоторые обязательства, касающиеся их поведения на работе, а с другой не оставляли чувства дискомфорта и постоянного контроля. Основные требования Правил внутреннего распорядка касаются внешнего вида  и их поведения на рабочем месте.

Основной мерой по предотвращению возникновения нарушений трудовой дисциплины являются строгие меры наказания за них [15].

Предоставление возможности карьерного роста является очень важным элементом системы мотивации сотрудников в НК «Лукойл».

Мотивация в НК «Лукойл» направлена на получение максимальной отдачи от работы сотрудников. Премия за результаты работы определяется с учётом следующих показателей: выполнение планов по реализации продукции; обеспечение качества выполняемых работ; снижение расходов, лежащих в сфере ответственности сотрудников и подразделений; других показателей результативности и эффективности

Проводя общий анализ всех рассмотренных кадровых мероприятий, составляющих основу кадровой политики НК «Лукойл», можно говорить о том, что кадровая политика предприятия является открытой.

Одним из наиболее узких мест в кадровой политике предприятия является адаптация, социализация и удержание новых работников. Высокий процент увольнений среди молодых работников,  объясняется тем, что по отношению к ним не приемлемы традиционные для данного предприятия технологии управления персоналом. Видимо, на стадии поиска нового места работы для работника данное предприятие является привлекательным, но на стадии вхождения в коллектив и привыкания к новому рабочему месту возникают непреодолимые противоречия, приводящие в конечном итоге к увольнению.

Процесс адаптации персонала в НК «Лукойл» игнорируется. Так, отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников. Не развит институт наставничества. Проблемы в сфере адаптации и социализации персонала в итоге приводят к недостаточно полно сформированной системе мотивации персонала – отсутствию такой составляющей как карьерная мотивация.

2.3. Проведение социологического исследования среди работников предприятия по удовлетворенности кадровой политикой.

Для оценки удовлетворенности работников автозаправочной станции была составлена анкета со следующим обращением: «Руководство НК «Лукойл» и кадров проводят анкетирование сотрудников с целью снижения текучести кадров и выявления перспектив сотрудников. Проанализировав ваши ответы, мы сможем разработать более гибкую систему премирования и учесть ваше мнение относительно организации работы и отдыха». В анкете предложены десять вопросов. Инструкция: в анкете есть вопросы, которые содержат варианты ответов и Вам нужно выбрать один или несколько вариантов, наиболее совпадающих с Вашим мнением, пользуясь при этом инструкцией к самому вопросу. Прежде чем ответить на вопрос, внимательно ознакомьтесь с вариантами ответов. Есть также вопросы, не содержащие вариантов ответов. На них Вы можете отвечать в произвольной (свободной) форме. Ответы в произвольной форме представляют большую ценность для исследования, ведь в них Вы можете более подробно высказать свое мнение, и свое видение решения проблемы. Просим Вас постараться не пропускать ни одного вопроса, от этого в значительной степени зависит ценность результатов исследования».

В таблице 2.3 отражена степень удовлетворенности сотрудников работой на НК «Лукойл».

Таблица 2.3 – Степень удовлетворенности сотрудников работой в АЗС

Как показывают приведенные данные в таблице 2.3, значительная часть сотрудников удовлетворена (15 чел., или 37,5 %) и скорее удовлетворена (10 чел. или 25 %) работой на НК «Лукойл». При этом 32,5 % (13 человек) работающих работой не удовлетворены. То есть, если бы работнику предложили работу в аналогичном учреждении с более высокой заработной платой, 17 человек, или 42,5 % сменили бы место работы.