Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии(Понятие, сущность, задачи и функции кадровой службы).pdf

Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ [17, c. 93].

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.

При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой политике [12, c. 205].

Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости – анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки [18, c. 86].

Таким образом, удачно выбранная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии, достижение высоких результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

1.3. Основные кадровые стратегии.

Сегодня под кадровой стратегией понимается определение перспективных целей, задач управления персоналом с учетом внешней среды, а также средств, методов, решений, ресурсов, при помощи которых наилучшим образом реализовывается миссия, достигаются цели и решаются задачи, обеспечены конкурентные преимущества организации [8, c. 56]. Очевидно, что такое понимание стратегии принципиально не отличается от приведенного выше определения кадровой политики. Разделение понятий «кадровая политика» и «кадровая стратегия» носит, наверное, больше теоретический характер. Они взаимосвязаны и тесно переплетены. Для практиков важнее не то, какой термин применяется, а какое содержание в него вкладывается и как его можно реализовать при управлении персоналом конкретной организации [19, c. 42]. Кадровые стратегии, по мнению автора, есть единство планов, ресурсов, средств, при помощи которых можно достичь конкретных целей по управлению персоналом, вытекающих из кадровой политики на определенном этапе существования (развития) организации. Стратегии направлены на достижение целей организации, но в подчиненном кадровой политике более узком, практичном плане, потому что направлены на ее реализацию и реальное воплощение [25, c. 288].

Кадровые стратегии, решающие задачи кадровой политики, могут быть различными, к примеру:

– стратегия омоложения кадров;

– стратегия снижения затрат на персонал;

– стратегия перманентного развития персонала и управления его знаниями; – стратегия создания действенного резерва руководящих кадров;

– стратегия объективной оценки трудовой деятельности каждого работника;

– стратегия повышения ответственности руководителей структурных подразделений за эффективное управление персоналом;

– стратегия создания высокорезультативных рабочих команд;

– стратегия выращивания специалистов-«звезд», на которых равняются другие работники;

– стратегия сокращения персонала и взаимозаменяемость персонала;

– стратегия расширения полномочий руководителей и специалистов одновременно с повышением их ответственности за результаты работы [8, c. 57].

На выбор стратегии влияют различные факторы:

– цели и задачи на данном этапе развития организации; – внутриорганизационные кадровые проблемы;

– ситуация на рынке труда;

– конкурентные тенденции в кадровой сфере;

– управленческие и финансовые возможности организации и т. д. [9, c. 80].

Кадровые стратегии, как и кадровая политика, могут разрабатываться на различные периоды и быть, как правило, среднесрочными и долгосрочными. Выбор срока их действия зависит от многих факторов: стадии развития организации, изменяющихся организационных целей, других внутренних и внешних факторов [21, c. 206].

Таким образом, изучение теоретического материала позволяет сделать следующие выводы:

- кадровая служба – самостоятельное структурное подразделение, отвечающее за разработку и реализацию кадровой стратегии организации;

- кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства;

- в научной литературе выделяют следующие виды кадровой политики по осознанности правил и норм: пассивная, реактивная, превентивная, активная; по отношению к внешней среде: открытая, закрытая;

- в ходе деятельности кадровой службы происходит: разработка общих принципов кадровой политики; планирование потребности в кадрах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение; создание и поддержка системы движения кадровой информации; формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективности системы стимулирования труда; обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации; анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

2 ОЦЕНКА РОЛИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В ПАО «НК «Лукойл»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ПАО «НК «Лукойл».

История нефтяной компании «Лукойл» неразрывно связана с историей отечественной нефтяной промышленности. Основные предприятия НК «Лукойл» были созданы еще в советский период, когда началось полномасштабное освоение новых нефтяных и газовых месторождений. В 1990-е годы многочисленные предприятия топливно-энергетического комплекса и другие, связанные с ними предприятия государственного сектора экономики, были объединены в вертикально интегрированные компании по образцу крупнейших мировых корпораций — с последующей их частичной или полной продажей частным инвесторам. Управление нефтегазовыми активами, оставшимися в собственности государства, осуществляло государственное предприятие «Лукойл» [26].

Постановлением Правительства РФ № 971 от 29 сентября 1995 г. было создано открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Лукойл», которое стало правопреемником одноименного государственного предприятия. Во время кризиса 1998 г. НК «Лукойл» столкнулась с серьезными финансовыми и операционными трудностями: падением добычи вследствие высокой истощенности ресурсной базы, крайне низким уровнем загрузки перерабатывающих мощностей, сокращением объемов розничной реализации. Развитию «Роснефти» также препятствовали сильно изношенное оборудование и устаревшая технологическая база [26].

В январе 2015 г. «Лукойл» начала добычу нефти на месторождении Аркутун-Даги с использованием буровой платформы «Беркут», самой крупной в мире. Объем добычи на месторождении при выходе на плановую мощность достигнет 4,5 млн т в год [26].

В марте Компания завершила сделку по приобретению 100% акций холдинга «САНОРС» (ЗАО «Новокуйбышевская нефтехимическая компания»). Синергетический эффект от интеграции позволит усилить вектор нефтехимического развития и повысить добавленную стоимость производства.

Научно-исследовательская экспедиция «Кара-зима-2015», организованная Компанией при участии «Арктического научно-проектного центра» и специалистов ФГБУ «Арктический и антарктический научно-исследовательский институт», стала самой масштабной по объему и составу работ арктической экспедицией в мире за последние 20 лет.

«Лукойл» стала одним из самых активных участников деловой программы XIX Петербургского международного экономического форума. Всего из 205 заключенных в рамках форума контрактов, Компания подписала рекордные 58 соглашений, а также выступила организатором традиционного Саммита глав энергетических компаний. Подписанные соглашения, несмотря на внешнее экономическое давление, расширили ранее достигнутые договоренности с российскими и зарубежными партнерами, а также открыли новые перспективы сотрудничества по всем направлениям бизнеса Компании [26].

В 2014 г., несмотря на кризис на нефтяном рынке, НК «Лукойл» в очередной раз подтвердила статус ведущей российской нефтегазовой корпорации, крупнейшего налогоплательщика Российской Федерации, обеспечивающего значительную часть всех налоговых поступлений консолидированного бюджета РФ, и одного из лидеров мировой нефтегазовой отрасли в целом. В течение отчетного периода основные события в индустрии были связаны с проектами, осуществляемыми при участии Компании. Это и успешное окончание поискового бурения на новом месторождении «Победа» в Карском море, и открытие Карской нефтегазоносной провинции, и ввод в эксплуатацию первой скважины на крупнейшей в мире буровой платформе «Беркут» в Охотском море, и начало добычи с помощью уникальной буровой установки «Ястреб» на Сахалине на Северном Чайво [26].

Самое яркое событие 2014 г. – открытие крупной нефтегазовой провинции в Карском море, разведанные ресурсы которой по своим объемам сопоставимы с запасами всей Саудовской Аравии. Это во много раз увеличивает минерально-сырьевой потенциал России и еще много лет позволит нашей стране оставаться в числе лидеров по добыче нефти и газа. Только первая скважина позволила поставить на баланс суммарные начальные извлекаемые запасы в 130 млн тонн нефти и 396 млрд кубометров газа.

Успешно выполнена программа геологоразведочных работ. Компания проводила геологоразведочные работы во всех регионах недропользования в Российской Федерации, включая Дальний Восток, Восточную и Западную Сибирь, Волго-Уральский регион, Тимано-Печору и юг России. Пробурено и завершено испытанием 100 поисково-разведочных скважин с успешностью 80%. Открыто 5 новых месторождений, в том числе 2 месторождения на шельфе, и 64 новые залежи. Суммарные запасы открытий составляют около 560 млн т нефтяного эквивалента [26].

Сохраняя старые рынки, «Лукойл» выходит на новые экспортные маршруты, продолжает наращивать свое присутствие в перспективном Азиатско-Тихоокеанском регионе. В 2014 г. поставки по восточному направлению уже выросли более чем на 40% [26].

Компания удерживает лидерство в области исследований на Арктическом шельфе. Программа экспедиций «Кара-зима-2014» и «Кара-лето-2014» стала самой крупной в истории изучения акватории северных морей.

В 2015 г. «Лукойл» продолжила реализацию социально значимых программ, о чем говорит ряд двусторонних соглашений, заключенных с субъектами Российской Федерации и направленных на создание благоприятных экономических, правовых и организационных условий для развития социальной инфраструктуры субъектов, реализации на их территории социальных проектов, развития инвестиционной деятельности, удовлетворения нужд в основных видах нефтепродуктов и в природном газе.

По итогам 2015 г. чистая прибыль «Роснефти» составила почти 350 млрд рублей. Компания сохранила за собой статус крупнейшего налогоплательщика Российской Федерации, обеспечивающего около четверти всех налоговых поступлений в бюджет РФ: в 2015 году «Лукойл» перечислила в бюджеты всех уровней более 3 трлн рублей, свыше 57% от годовой выручки, что на 11,8% выше уровня 2013 года (2,7 трлн рублей) [26] .

Динамика объема реализации нефтепродуктов за 2013-2015 гг. представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Динамика объема реализации нефтепродуктов в НК «Лукойл» за 2012-2015 гг.