Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций.pdf

В некоторых компаниях есть возможность быть наставником, она позиционируется как привилегия. Это даёт сотруднику новый статус, дополнительные возможности для развития. Эксперты утверждают, что в российских компаниях за наставничество, т.е. профессиональное развитие новичков доплачивают в 90% случаев.^[8] В таком примере совмещается материальная мотивация и не материальная за возможность удовлетворение потребности в само актуализации и признание со стороны окружающих.

Морально-психологическая мотивация, на практике сложнее для понимания и реализации со стороны работодателя в отличие от материальной. Как правило моральная мотивация остаётся недооценённой со стороны руководителей. И лишь немногие считают, что одной зарплаты недостаточно для того чтобы получать вовлеченного в рабочий процесс сотрудника. Поэтому стоит разобрать на что конкретно нужно сделать упор руководителю в корпорации для того, чтобы морально-психологический метод мотивации его персонала действительно работал.

Доверие – руководитель может доверять или не доверять подчинённому, проверять за ним работу, отслеживать ошибки. Но это всегда занимает время, в первую очередь у самого руководителя. Самым верным решением научиться доверять сотруднику и дать открыто ему это понять, что его работа закреплена за ним и лучше её никто не сделает. Если есть сомнения можно всегда уточнять как проходит работа над проектом и нужен ли совет, помощь.

Надёжность – доверительное отношение между сотрудником и его руководителем это важная основа в построение отношений и дальнейшей стратегии мотивации. У сотрудника должно быть чувство надёжности на рабочем месте, чтобы думать о работе и не переживать об отношениях с руководителем, коллегами или нестабильной ситуации в команде в целом.

Уважение – ещё один способ дать понять сотруднику, что он важен компании — это достойное отношение к нему, к его мнению и действиям. Менеджеры отличных компаний работодателей готовы потратить лишнюю минуту на то, чтобы поинтересоваться делами сотрудников, «сверить часы», освежить в памяти подробности их личной жизни.^[9]

Баланс работы и личной жизни.

По статье 91 ТК РФ «Нормальная продолжительность рабочего времени». Рабочее время - время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые в соответствии с настоящим Кодексом, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации относятся к рабочему времени. (в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ). Нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю. Работодатель обязан вести учет времени, фактически отработанного каждым работником.^[10]

Зачастую даже при полном социальном пакете и отличной материальной мотивации руководитель упускает этот пункт. Не бывает допустимых задержек. Любая задержка на рабочем месте нарушение баланса работы и личной жизни. Если сотрудник не успевает что-то сделать в рамках рабочего дня на постоянной основе нужно понять в чём причина. Возможно у сотрудника слишком большая нагрузка, много проектов или недостаточно правильно выстроен рабочий день. Нужно стремиться к тому, чтобы работник успевал делать всё в рамках рабочего дня и одновременно не перегружался.

Если призывать своих сотрудников брать дополнительное время отдыха после тяжелого проекта вы получите не изможденных сотрудников, а полных сил, увлеченных своей работой персонал.^[11]

Справедливость – как привило любой сотрудник сталкивался на рабочем месте с несправедливостью к своей работы или себе. Очень важно решать эту проблему вовремя. Каждый сотрудник должен быть справедливо оценен исходя из своих заслуг в работе. Типичной ошибкой в этом случае бывает создание неких «любимчиков» и восхваление их работы перед командой. На постоянной основе это может привести к разобщению коллектива, ухудшению мотивации и пассивной вовлеченности в рабочий процесс.

Гордость – чувство гордости к своей компании, своим личным успехам на работе. Такой сотрудник не обязательно будет испытывать гордость за всю компанию, но он, к примеру, может гордиться успехами своей команды. И за это тоже стоит поощрять это качество можно воспитать в своих сотрудниках и это станет ещё одним эффективным инструментом в мотивации.

Дух товарищества – любой сотрудник будет получать намного большее удовольствие от работы, если будет ощущать, что он работает в команде. Команда- это не просто группа людей, это сплоченный, дружный коллектив и он проявляется порой не только в рабочей среде, но и во вне.

Итак, разобрав материальные и не материальные виды мотивации приходим к итогу, что наиболее выгодным для руководства корпорации является метод слияния материальной и моральной мотивации так как в них сочетаются все требования для успешной мотивации персонала. Материальная мотивация поможет сотруднику не переживать за экономическую сторону жизни, а моральная-психологическая мотивация даст работодателю дополнительный инструмент управления своим персоналом. Этот инструмент, как мы выше описали безграничен его можно использовать в любой комбинации главное не забывать о том, что любой сотрудник ценен и важен.

Касаемо материальной мотивации в крупных корпорациях рекомендуется использовать преимущественно окладную часть плюс премию. Сумма оклада может увеличиваться в зависимости от должности и функционала. Как правило в крупных корпорациях имеются кадровые штатные сотрудники, которые учитывая все факторы могут совместно с руководителями определить сумму оклада. Если использовать оба этих вида мотивации, то у корпорации с таким подходом есть все шансы на лидирующие позиции на рынке, лояльность со стороны внешних и внутренних кандидатов и отсутствие кадровой текучки.

1.3.Теория поколений и мотивация

На сегодняшний день в России и в мире все большую актуальность представляет вопрос поколений. Поэтому в данной работе мной также будет затронута важная тема, что мотивирует поколение разных возрастов и с помощью чего их можно мотивировать. Важность данного вопроса очевидна и заключается в том, что так или иначе, поколения являются взаимосвязанными. Предыдущие поколения посредством своей деятельности формируют поколения настоящие, а те в свою очередь, будущие.

Рассматривая в первой части главы понятия «мотивация», мы столкнулись с тем, что автор Иванова Светлана указала на то, что мотивация является неизменной? Давайте разберемся так ли это на самом деле. «Мотивация – один из важнейших и с трудом поддающихся изменениям факторов…». Есть небольшое условное деление поколений со второй половины XX века которое сможет дать нам понять так ли это на самом деле.

Создателями современной теории поколений стали американские ученые Н. Хоув и В. Штраус, в 1991 г. предложившие выделить следующие поколения^[12]

• молчаливое поколение (1923—1945 гг.)

Ценностями этого поколения являются преданность, соблюдение правил, законов и порядка, уважение к должности и статусу, жертвенность, подчинение, терпение, экономность, религиозность, партийность.

Рожденное в период с 1923 по 1945 год, в период второй мировой войны и всеобщей неустойчивости, это поколение известно, как «переходное». Они стали провозвестниками колоссальных перемен 60-х годов и заложили социальную основу для поколения. Поскольку они являются представителями переходного поколения, наиболее сильную мотивацию для них можно создать, применяя подход, который даст им возможность сформулировать четкую цель.

• поколение "бумеров" (1945—1965 гг.) — период освоения космоса, "оттепель", холодная война. Его ценности: идеализм, оптимизм, молодость, здоровье, работа, ориентация на команду, личностный рост, статус.

Многие из них считают, что общественное сознание и групповые действия могут привести к позитивным результатам. Возможно в следствие этих качеств может заключаться в том, что представители этой группы могут стать идеальными членами команды.

В этот период член команды стремятся к таким условиям работы, в которых он может испытывать чувство гармонии, получить удовольствие от происходящего, а также работать с теми вещами, которые он ценит. Сотрудники этого поколения задумываются каким будет их профессиональное наследие и как будет происходить их уход из профессиональной жизни.

Это поколение можно заинтересовать, если ориентироваться на их убеждение, что групповые действия позволяют добиться лучшего результата. Чтобы сформировать мотивацию у таких людей, можно делать упор на их профессиональном росте помогая им заняться такой работой, которая с их точки зрения могла бы дать им возможность «оставить свой след» в профессии способствуя их признанию.

• поколение Х-летящие, MTV (1965—1984 гг.) Это — период перестройки, распространения СПИДа, наркотиков и войны в Афганистане).

Его ценности: изменение, выбор, глобальная информированность, техническая грамотность, профессионализм, индивидуализм, поиск эмоций и страха, надежда на себя, равноправие.

В профессиональной сфере интересы этой возрастной группы часто уходят от конкуренции и смещаются в сторону достижения ощущения связанности с другими. Такой человек может стремиться к тому, чтобы придать своей карьере новый смысл. Чтобы сформировать мотивацию у члена этой возрастной группы можно дать ему возможность выступать в роли лидера, быть признанным, как специалист в своей области. Получить то или иное призвание.

• поколение У-next, поколение сети (1984— 2000 гг.)

Это период ознаменован распадом СССР, распространения терактов, конфликтов, цифровых технологий. Его ценности: изменения, оптимизм, общительность, уверенность в себе, разнообразие, ориентация на быстрый результат, немедленное вознаграждение, работа как удовольствие, мораль, достижение, профессионализм в технике.

Для этой возрастной группы овладение профессией часто составляет основной стимул. Чтобы сформировать мотивацию у этой возрастной группы, требуется назначать их на такие роли в компании, которые дадут им возможности отточить профессиональное мастерство в определенных областях и показать себя компетентными и умелыми.

• поколение Z (2003—2013 гг.). Психологи утверждают, что среди Z очень много "детей индиго" с одинаково развитыми левым и правым полушариями, которых воспитывают X- и У-родители. Что формирует их ценности?

В связи с нестабильной экономической ситуацией в стране, повышением пенсионного возраста, труднодоступностью покупки собственного жилья, кроме как в долг(ипотеку), главной мотивацией будет являться высокая заработная плата. Сотрудники этого поколения будут искать возможность приобрести новые и интересные задачи при этом имея гибкий рабочий график^[13] с возможностью совмещения с учебой, путешествиями. Для формирования мотивации у представителя этой возрастной группы нужно дать возможность делать что-то новое, изучать профессию и исследовать ее дополнительно мотивирую материально. Проводить обучение, тренинги, и другие различные мероприятия для раскрытия потенциала сотрудника. В 21 веке молодому специалисту этого поколения будет легко запутаться в своих желаниях и возможностях. Это век цифровых технологий и огромного количества источников информации, которые нужно учить объективно воспринимать подрастающему поколению.

Итак, рассмотрев каждую из пяти групп теории поколения, для которой характерны разные ценности и разное мировоззрение менеджер проекта может разработать такой подход к формированию мотивации, который будет нацелен на каждую особенность возрастной группы. Для разработки программы мотивации нужно ориентироваться на три последние поколения так как это основная трудящаяся сила на сегодняшний день. Так для X-ов нужно давать возможность выступать в роли лидера, профессионала. Для Y-ов дать возможность отточить профессиональное мастерство в определенных областях, а будущим Z помочь в нахождение своей профессии с помощью обучения и различного функционала.

Глава 2. Особенности политики мотивации персонала в корпорациях

2.1.Мотивация персонала в России и на Западе

Стратегии мотивирования персонала отличаются не только в корпорациях, но и в целом в странах. Связано это как правило с тем, что в каждой стране свой менталитет, образ жизни и ценности. Каждая страна находится на разных этапах развития экономическом, техническом, научном и прочее. Для сравнения рассмотрим компанию ИКЕА, которая имеет сотрудников не только в России, но и Америке в чём разница мотивации сотрудников этих стран?