Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Основные понятия жизненных циклов).pdf

• наблюдение за изменением в деятельности;

• наблюдение за реакцией обучающихся в ходе обучения;

• оценку эффективности обучения сотрудниками методами анкетирования или открытого обсуждения.

Обучение сотрудников необходимо производить в виде профессиональных тренингов и тренингов, направленных на сплочение коллектива. Наиболее результативным тренингом в этом плане является «командообразование».

Для устранения второй проблемы компании необходимо провести анализ внешней и внутренней среды, сформировать SWОT- анализ, и по его итогам выбрать стратегию развития. Согласно стратегии развития необходимо определить стратегические цели и задачи, лучше всего путем построения дерева целей.

Для устранения третьей проблемы необходимо создать в ООО «Титан» собственные правила и нормы. Иначе говоря, организации необходима корпоративная культура.

Корпоративная культура (соrpоrаtе сulturе) – это атмосфера или социальный климат в организации. Формирование корпоративной культуры – сложная комплексная задача. От ее воплощения (то есть от успешности формирования корпоративной культуры) во многом зависит успешность бизнеса и продление жизненного цикла организации.

Приведем наиболее полное определение, данное Спиваком В.А. Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, относящихся к данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и физической среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды[14;158].

Известные исследователи в области организационной культуры Ф.Харрис и Р.Моран предлагают рассматривать организационную культуру по десяти характеристикам:

-Осознание себя и своего места в организации;

-Система принятых коммуникаций и язык общения (сленг, жесты, стиль, степень открытости в общении, все виды устных и письменных коммуникаций);

-Внешний вид, дресс-код и представление себя на работе;

-особенности в области питания (организация, продолжительность);

-Взаимоотношения между людьми (пол, возраст, статус, опыт, ранг, формализация отношений, способы решения конфликтов);

- Ценности (ориентиры «хорошо-плохо»), нормы поведения;

- Вера в некие важные вещи (руководство, успех, взаимопомощь, справедливость);

- Процесс развития работника и приобретение навыков;

- Трудовая этика и мотивирование (ответственность, отношения, качество, оценка и вознаграждение);

- Отношение к использованию рабочего времени (распорядок и его рационализация).

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве основного инструмента обеспечивающего практическое повышение результативности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на:

-лояльность сотрудников;

-интерес к фирме как к работодателю, что влияет на текучесть кадров;

-имидж компании, и ее менеджеров;

-производительность и эффективность трудовой деятельности;

-качество деятельности сотрудников;

-моральный климат в организации;

-отношение к работе;

-инициативность работников.

Функции корпоративной культуры следующие:

-формирование собственного оригинального имиджа организации;

-усиление вовлеченности персонала в создание ценностей;

-создание понятия общего дела;

- обеспечение стандартов поведения;

- формирование и контроль форм поведения, приемлемых для организации[15;268].

Корпоративная культура является системой, функционирующей на трех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельностном. Содержательный уровень это регламенты. Ментальный уровень отражает восприятие культуры работниками организации. Деятельностный уровень это практическое выражение культуры, действия сотрудников по достижению целей организации.

Практически единственным критерием успешности корпоративной культуры является текучесть кадров. Критериями также могут быть измеренная в виде анкетирования лояльность и растущая прибыль.

Начальным и самым важным элементом корпоративной культуры являются ценности. К ценностям относятся основные установки и идеи, принятые в компании.

Ценности дают каждому работнику подтверждение в том, что то, чем он занимается, отвечает как его собственным интересам и потребностям, так и интересам и потребностям команды и подразделения, в котором он работает, всей организации и общества в целом.

В соответствии с созданной корпоративной культурой организации сотрудники соблюдают правила и нормы поведения. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и менеджерами или руководством коллективов, подразделений корпорации, выражается в официальных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и т. д.

Деловой кодекс содержит, как правило, три типа правил:

-правила запрещающие (обозначающие, что нельзя совершать в данной конкретной организации, например, запрет на курение, запрет на неуважительные отзывы о сотрудниках),

-правила предписывающие (говорящие о том, что в данной организации делать нужно, например, строго следовать Правилам внутреннего распорядка),

-рекомендующие (например, рекомендуется не уклоняться от корпоративных мероприятий).

В случае принятия на ментальном и реализации на деятельностном уровнях корпоративной культуры, деловой кодекс является безличным механизмом регулирования отношений и действий сотрудников организации, что существенно облегчает работу руководителей и повышает эффективность работы персонала в целом[32;59].

В то же время, несмотря на необходимость индивидуального выбора элементов корпоративной культуры для каждой компании есть и некий стандартный набор, который в одинаковой мере подходит всем организациям. К данным элементам можно отнести:

-корпоративные издания (газета, интерактивные средства);

-корпоративное обучение;

-система наставничества;

-музей организации;

-наличие праздничных и знаменательных дат компании;

-корпоративные мероприятия;

-встречи руководства с сотрудниками, в том числе с рядовыми работниками.

Так как ООО «Титан» находится в начальной стадии развития, у нее нет никаких элементов корпоративной культуры. Это является как недостатком, так и преимуществом. преимущество проявляется в том, что организация может создать свою собственную культуру, которая наиболее полно будет отвечать ее долгосрочным стратегическим целям.

Вышеперечисленные рекомендации относятся к коррекции проблем, но в компании есть еще и аномалии.

Напомним, что аномалии по Адизесу на данной стадии - это желание заниматься и другими видами бизнеса и стремление продолжать управление по интуиции. Стремление продолжать управление по интуиции заметно по ответам участников опроса, которые назвали это бюрократией. Бюрократия в том, что руководитель не хочет менять порядок, упорядочивать деятельность, заниматься мотивацией сотрудников. Желание заниматься другими видами бизнеса выражается в желании торговли медицинскими приборами, хотя для торговли новым товаром нет свободных финансовых средств.

В вышеперечисленных рекомендациях есть те, что позволят устранить аномалию продолжения управления по интуиции - это пересмотр функций сотрудников и проведение анализа среды для выбора четкой стратегии развития. Вторая аномалия касается изменения управленческого поведения директора. Изменить такое поведение можно только аргументацией. Например, главный бухгалтер предоставляет директору отчет о финансовой деятельности вместе со сметой расходов на приобретение и реализацию нового ассортимента. Это наглядно покажет, что у компании нет пока средств на расширение ассортимента и необходимо совершенствовать существующую деятельность с прежним ассортиментом.

Существуют четыре необходимых менеджменту витамина, которые Адизес назвал «функциями менеджмента».

Витамин Р делает организацию эффективной.

Витамин А делает организацию рациональной.

Витамин Е делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.

Витамин I делает организацию рациональной в долгосрочной перспективе.

Если не выполняется одна из этих функций управления, существует вероятность предположить, какой болезнью заболеет организация. По сути, это можно назвать диагностической и терапевтической методикой. Например, если в организации наблюдается спад продаж, если уходят клиенты, а компания неэффективна — ясно то, что не хватает витамина Р. Когда организация не приносит прибыли, теряет деньги — необходим витамин А. Если организация неэффективна на протяжении длительного периода, не умеет приспосабливаться к новым условиям, выходит на рынки с новой продукцией слишком поздно, постоянно упускает возможности — она нуждается в витамине Е. Если же организация уязвима, ее покидают ведущие специалисты (что происходит во многих компаниях) — понятно, что отсутствует витамин I. Таким образом, если добавить недостающую функцию менеджмента или «дополнить рацион недостающим витамином», у нас появится целая терапевтическая методика.

В целом, функция А-это администрирование, Р - производство результатов, Е-предпринимательство, I - интеграция в долгосрочном периоде. Этими функциями должен обладать руководитель, если какой-то функции не хватает- фирме грозит гибель.

В нашем случае руководитель обладает функцией Р, он получил положительные результаты. Можно сказать также, что присутствует функция Е, руководитель обладал идеей изначально, организовывая бизнес и реализовал ее. Отсутствуют функции А и I, которые нужно развивать.

Именно на их развитие и направлены предложенные рекомендации.

Также нужно учесть, что не только функции, но и люди бывают витаминами по отношению к организации. И. Адизес разделил руководителей на 4 типа (витамина): Продюсер, Администратор, Предприниматель и Интегратор. Продюсер-это человек, работающий на результат, он привлекает клиентов и приносит прибыль. Администратор занимается оптимизацией использования ресурсов и регламентирует деятельность компании. Предприниматель - человек, смотрящий в будущее, инициатор изменений. Интегратор- создает ценности и традиции, а также миссию и стратегическую цель. Витамины должны присутствовать в комплексе для полноценной работы компании. Директор ООО «Титан» является Продюсером , он работает на результат, в данном случае краткосрочный, так как компания на стадии роста. Компания небольшая, поэтому директору необходимо развивать в себе и другие качества витаминов: Администраторские для того, чтобы рационализировать работу, Интеграторские, чтобы создать корпоративную культуру, Предпринимательские для создания видения будущего. Все эти роли одному человеку осуществлять нецелесообразно, поэтому необходимо делегировать часть полномочий. Например: начальник ОК может нести функции Интегратора, Главный бухгалтер и Управляющая сети разделить администраторские функции. Предпринимательские функции можно стимулировать в целом, поощряя инициативу сотрудников.

Заключение

Теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статическое образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений. Существует несколько распространенных теорий жизненных циклом организации, это теория Грейнера, Е. Емельянова и С. Поварницыной, И.Адизеса. Все авторы, создавая теории, руководствовались своим управленческим опытом.

Общее у всех теорий одно-организация развивается, последовательно проходя все этапы. На каждом этапе существуют проблемы, не преодолев которые, организация может не выйти на следующую стадию развития.

Аналитическая и практическая часть разработана по организации ООО «Титан». Организация занимается продажей лекарственных средств через свою аптечную сеть. Организация молодая, существует 2 квартала, финансово устойчивая, прибыль ее растет.

Для установления этапа жизненного цикла организации было проведено анкетирование руководящего состава компании. по итогам анкетирования выявлено, что руководящие кадры расходятся во мнении, часть сотрудников приписывает фирме черты зрелости, часть аристократии и ранней бюрократии. Практически все сотрудники считают, что организация находится в стадии детства. Проверка реальной стадии жизненного цикла организации была проведена с помощью сайта http://www.аdizеs.соm/.

В результате получен график, указывающий на стадию быстрого роста. График отражает реальное положение дел в компании, ответы сотрудников указали скорее не на стадию жизненного цикла, а на проблемы организации, которые выражаются в следующем:

-организация организована вокруг людей, а не задач;

-компания ставит перед собой только краткосрочные цели;

-в компании нет набора правил и норм.

Для устранения проблем разработаны рекомендации, которые предлагают создать систему мотивации, пересмотреть функции сотрудников, ввести систему стратегического планирования и создать корпоративную культуру. Эти рекомендации позволят компании успешно развиваться на рынке.

Таким образом, теория жизненных циклов И.Адизеса может помочь как менеджерам-практикам, так и консультантам по управлению и организационному развитию в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.