Файл: Контроллинг предприятия (ООО «ТЕМРО»).pdf

Появление в ООО «ТЕМРО» такого нововведения как контроллинг объясняется необходимостью усовершенствования системы управления предприятием, увеличения скорости реакции на изменения внешней среды, повышения гибкости предприятия, путем выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в рыночных условиях.

Система контроллинга в ООО «ТЕМРО» - это подсистема системы управления предприятием. Контроллинг призван обеспечивать выполнение следующих функций:

информационно-аналитическая поддержка управленческих решений на всех уровнях управления;

координация управленческой деятельности по достижению многоуровневых целей строительной отрасли;

реализация принципов единой информационной политики, включая интеграцию всех источников информации и информационных процессов;

постоянное совершенствование управленческого процесса, направленного на удовлетворении потребностей потребителей строительной продукции и услуг при снижении ее себестоимости.

Функции контроллинга на предприятии выполняет аналитическая служба, которая подчиняется общему собранию учредителей. В состав аналитической группы входят 6-8 сотрудников предприятия, специализацией которых являются следующие области знаний:

маркетинг и стратегическое планирование;

финансовый анализ;

управленческий учет;

моделирование бизнес-процессов;

управление запасами, логистики;

управление проектами.

Служба контроллинга, действуя совместно с другими подразделениями и звеньями, выполняет методическую, аналитическую и контрольные функции на базе собственных комплексных компьютерных программ, предоставляя руководству в любой момент не только необходимую ему информацию, но и конструктивные предложения по устранению выявленных недостатков, учету отклонений во внешней среде, рациональному использованию имеющихся ресурсов.

Объем информации по проектам строительства, монтажа или ремонта объектов очень большой, поэтому при управлении ими невозможно обойтись без электронных баз данных.

В экономической службе есть электронная система по расчету себестоимости проектируемого сооружения . Кроме того, для анализа и исключения дефектов конструкций применяется электронная система, в которой содержатся запросы на улучшение качества. Для управления проектами используется также внутризаводская интернет-страница, которая содержит приказы, планы-графики, протоколы совещаний и другие организующие документы по проекту строительства, а также информацию о выполнении принятых решений.

ООО «ТЕМРО» не является крупным предприятием, здесь более развитые "горизонтальные" связи внутри команды ключевых специалистов, и по этому организации не требуется многоуровневая структура службы контроллинга. Можно утверждать, что в ООО «ТЕМРО» происходит процесс становления системы контроллинга в современном понимании этого термина, т.е. как системы поддержки менеджмента в области стратегического и оперативного управления компанией. Это объясняется тем, что строительные организации медленно внедряют научную методологию управления проектами, основанную на концепции контроллинга и позволяющую обеспечить эффективную поддержку принятия обоснованных решений. Это порождает проблемы, проявляющиеся в несвоевременном вводе объектов в эксплуатацию, увеличении сроков и удорожании стоимости строительства, невыполнении договорных обязательств, что является совершенно недопустимым в развитии и формировании рыночных отношений.

Важнейшим показателем, определяющим эффективность строительной деятельности, является своевременный ввод объектов в эксплуатацию. Длительные сроки возведения объектов вызывают отвлечение ресурсов из хозяйственного оборота в незавершенное производство, и любые мероприятия, сокращающие сроки строительства, выгодны. Тем не менее, подавляющее большинство строительных организации расширяет фронт работ, тем самым, увеличивая объём незавершённого строительства, что приводит к невыполнению подрядчиками обязательств перед заказчиками, в том числе перед населением.

Таким образом, система контроллинга строительной-монтажной организации ООО «ТЕМРО» представлена в виде взаимосвязанной и иерархичной совокупности управленческих параметров, объединяющей систему сбора и управления информацией, администрирования и оперативного управления, учета.

На первом уровне сведения группируются в системе сбора и управления информацией. Первичные проектные и производственные данные, а также данные по контролю качества и эксплуатации машин и механизмов и времени выполнения СМР по проектам, оформленные документально, относят к той или иной функциональной области и проекту. Далее система администрирования и оперативного управления охватывает следующие модули: техническое обслуживание, управление проектами, материально-техническое обеспечение и коммерческий отдел, в задачи которого входит привлечение заказчиков, участие в тендерах, подготовка и расчет сметной стоимости заказов и т.д.

Следующий уровень представлен в виде системы учета, в том числе: финансовый учет, учёт основных средств, учет оплаты труда и учет затрат по проектам.

Подготовленные системой учета данные предоставляются на вышестоящий уровень руководства различным модулям системы контроллинга в форме управленческих отчетов и системы показателей, относящихся ко всей организации и отдельных проектов для принятия стратегических и оперативных управленческих решений.

Разработанная концепция контроллинга способствует информационному обеспечению таких функций управления, как планирование, учет, контроль, анализ, и позволяет скоординировать управляющие воздействия, в оперативном и в стратегическом направлении.

Планирование выступает заключительной стадией контроллинга деятельности предприятия на основании:

стратегических целей бизнеса;

тактических задач руководства;

информации, полученной в результате анализа и контроля учетных данных.

Благодаря внедрению системы контроллинга, процесс планирования на предприятии становится постоянным, учитывающим изменения внешнего окружения предприятия и внутрифирменные процессы.

Например, в первом полугодии 2009 года были осуществлены следующие разработки:

в рамках работы над системой стратегического управления усовершенствована система долгосрочного финансового планирования;

в рамках работы над системой оперативного управления усовершенствована бюджетная модель Общества, в частности разработаны управленческие балансы центров ответственности Общества;

в рамках работы над системой мотивации персонала Общества разработана и внедрена система материального стимулирования персонала за перевыполнение бюджета Общества по прибыли.

Усовершенствованная модель долгосрочного финансового планирования, разработанная в 2009 году, позволяет осуществлять долгосрочное планирование в разрезе основных групп контрагентов Общества и по способам выполнения работ. Новая модель дает возможность осуществлять планирование в рамках трех основных финансовых форм — бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и баланса. Повышение прозрачности долгосрочного планирования, учет в нем различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности способствуют росту доверия со стороны инвесторов, в особенности кредитных организаций, что является существенным фактором успеха в реализации крупных строительных проектов Общества.

Одной из важнейших задач, поставленных руководством, является повышение эффективности использования активов и ресурсов Общества. В целях обеспечения решения данной задачи в рамках системы бюджетирования были разработаны балансы сегментов основного бизнеса (Центра промышленного и гражданского строительства, Центра нефтегазового строительства и Центра зарубежного и специального строительства), схема консолидации балансов центров ответственности в сводный баланс Общества, предложены общие принципы и методики проведения экономического анализа на их основе. Формирование управленческих балансов по сегментам бизнеса улучшит возможности для анализа эффективности использования оборотных и внеоборотных активов.

Система мотивации персонала — один из ключевых элементов, обеспечивающих действенность системы менеджмента любой организации. При этом, несмотря на отмечаемую специалистами значимость иных видов мотивации, основным компонентом системы мотивации персонала остается система материального стимулирования. В 2009 году разработана и внедрена система премирования управленческого персонала Общества, в соответствии с которой размер выплат определяется величиной отклонения фактического значения прибыли до налогообложения от ее значения, заложенного в утвержденный бюджет Общества. По итогам I квартала в рамках разработанного положения была выплачена премия за перевыполнение бюджетных показателей.

Достигнутые результаты в свою очередь являются фундаментом для дальнейшего развития системы контроллинга Общества. Первоочередными направлениями представляются следующие.

1 Развитие системы стратегического контроллинга в Обществе. Необходимо интенсифицировать работу над внедрением в Обществе управления по показателям. Показатели системы бюджетного управления, увязанные с количественными показателями системы стратегического управления, в настоящее время активно применяются при оперативной оценке результатов, при оценке показателей новых, не учтенных в бюджете проектов. Проводимая в Управлении контроллинга и управленческой отчетности работа по данному направлению ориентирована в первую очередь на сферу финансов и экономики, т.е. на одну из целей контроллинга — оптимизацию финансового результата при гарантированной ликвидности. Сбалансированный подход требует дополнения системы нефинансовыми показателями. Реализация данного подхода невозможна без активного вовлечения в него представителей всех подразделений и, как следствие, трудоемка, однако позволит повысить эффективность системы управления ООО «ТЕМРО».

2 Доработка системы материального стимулирования в направлении разумного увеличение числа показателей, определяющих величину премиальных выплат, для того чтобы они охватывали различные аспекты деятельности подразделений.

3 Усовершенствование системы бюджетного управления в направлении большего учета особенностей строительной отрасли, с тем чтобы заложить основу для построения системы проектного управления. В рамках бюджетного процесса 2011год планируется увеличить структурность предоставляемой на различные уровни управления информации, регламентировать, какие формы бюджетов (отчетов) и какие показатели предоставляются на определенный уровень управления ООО «ТЕМРО». Необходимо усилить требования к обоснованию предоставляемых бюджетных заявок в рамках защиты бюджетов руководителями центров ответственности на Бюджетном комитете. В качестве одного из шагов к построению системы проектного управления, необходимо в рамках защиты бюджета требовать детального обоснования показателей каждого проекта, вошедшего в бюджет или перспективный план сегмента бизнеса.

4 Включение в финансовый план Общества бюджета движения денежных средств и баланса по центрам ответственности верхнего уровня.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях информатизации и компьютеризации бизнеса контроллинг превращается в один из наиболее эффективных инструментов управления, в степени соответствующий задачам и требованиям сегодняшнего дня. Система контроллинга активно содействует своевременному выявлению и устранению возникающих трудностей бизнеса, повышению его рентабельности и результативности.

Контроллинг не только содействует решению текущих задач, стоящих перед предприятием, но и выступает важным фактором оценки перспектив его развития, прогнозирования, позволяя полнее использовать имеющиеся возможности повышения эффективности деятельности, роста конкурентоспособности на внутренних и внешних рынках.

В ходе написания курсовой работы были изучены следующие аспекты:

раскрыты, цели, задачи и сущность контроллинга;

рассмотрены особенности использования стратегического и оперативного контроллинга на предприятиях;

определено значение и место контроллинга в организационной структуре предприятия;