Файл: Контроллинг предприятия (ООО «ТЕМРО»).pdf

Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в качестве инструмента поддержки деятельности менеджеров может существенно повысить эффективность функционирования системы управления организацией (предприятием).

1.3 Служба контроллинга в организационной структуре управления предприятием

Организация подразделения контроллинга

Система контроллинга на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. Система контроллинга представляет собой синтез элементов учета, анализа, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении оперативного и стратегического управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия.

В системе контроллинга присутствует сильная организационная составляющая — люди, которые занимаются контроллингом, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчиненных — к руководителям.

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии — анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

Организация службы контроллинга может быть централизованной либо децентрализованной.

При централизованной организации служба контроллинга является самостоятельным подразделением, а главный контроллер подчиняется председателю правления фирмы или члену правления, который отвечает за контроллинг и финансы.

Служба контроллинга разрабатывает рекомендации по принятию решений, а главный контроллер обобщает эти рекомендации и предоставляет их лицам, принимающим решения. Помимо этого, главный контроллер координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области текущего и стратегического планирования, сметного планирования, анализа плановых и фактических показателей, корреспонденции и отчетности, выполняет специальные поручения, особые заказы и задания лиц, принимающих управленческие решения.

Контроллеры подразделений ведут подготовительную работу по разработке рекомендаций, контролируют процесс разработки планов и рекомендаций, а также экономические результаты деятельности фирмы. Контроллеры подразделений подготавливают информацию, необходимую для принятия управленческих решений, предоставляют ее руководству и консультируют руководителей по вопросам выбора наиболее оптимальных решений.

При децентрализованной организации службы контроллинга часть задач централизованной службы контроллинга делегируется другим подразделениям. Недостаток такой формы организации в том, что подразделением может быть принято решение, выгодное скорее для самого подразделения, чем для фирмы в целом. Также может иметь место дублирование деятельности.

В небольших фирмах (а также для управления небольшими цехами или производственными участками) служба контроллинга может иметь линейную структуру. Она ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Руководители должны быть компетентны и квалифицированы в вопросах деятельности организации и управления подчиненными.

На более крупных фирмах служба контроллинга может иметь функциональную структуру. В этом случае для отдельных функций управления создаются специальные подразделения (например, отдел маркетинга, производства, финансов). Плюс данной структуры в том, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, улучшает координацию деятельности.

Служба контроллинга также может иметь линейно-функциональную (штабную) структуру. В данной структуре при основных звеньях линейной структуры формируются функциональные подразделения, которые подготавливают проекты решений, после чего решения утверждаются линейными руководителями. Линейно-функциональная структура позволяет сочетать целенаправленность линейной структуры и специализацию выполнения отдельных функций, что повышает компетентность управления в целом.

Матричная структура службы контроллинга на практике встречается редко, так как она слишком сложна, характеризуется многоначалием, провоцирует конфликты при принятии решений и в целом снижает эффективность контроллинга.

Для руководства предприятия, которое решило внедрять контроллинг с целью повышения эффективности управления, может возникнуть вопрос создавать ли самостоятельную службу контроллинга или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся структурных подразделений - планового отдела, бухгалтерии, экономической службы.

В крупных организациях целесообразно создавать специализированную службу контроллинга.

Малые и средние фирмы, как правило, не позволяют себе роскоши иметь самостоятельные службы контроллинга. На таких фирмах, как правило, либо руководитель, либо его заместитель не только выполняет функции линейных руководителей, но и одновременно занимается закупками, продажами, анализом экономического состояния, планированием и внутренним учетом; другими словами он вполне в состоянии выполнять функции контроллера.

1.4 Функции и задачи службы контроллинга

Сущность контроллинга скрыта в стратегии предприятия. Если есть стратегия, то для проверки достижения ее целей пользуются арсеналом инструментария контроллинга. Если стратегические планы не разрабатываются, то контроллинг не используется.

Организация сбора данных для контроллинга осуществляется с помощью специальных отчетов. Работники отдела контроллинга определяют объемы необходимой информации, решают и письменно фиксируют такие данные:

что должны сообщать (содержание данных, точность);

как сообщать (устно, письменно, каналы сообщений);

кто сообщает (тот, кто создает информацию, обрабатывает, сохраняет, отправляет);

когда должны сообщаться данные (сроки, свободный график, на запрос);

для каких целей сообщается информация (принятие решений, вмешательство в процесс, выявление тенденций).

Функции службы контроллинга довольно разнообразные и включают такие основные направления:

нормирование затрат;

разработка мероприятий по улучшению работы на основании информации об отклонениях от норм;

прогнозирование в ценообразовании;

анализ тенденций развития предприятия;

предвидение хозяйственной и коммерческой ситуации в зависимости от изменения условий работы;

координация целей разных уровней управление для достижения общей цели предприятия;

отслеживание финансового состояния предприятия.

1.5 Состав службы контроллинга и профессиональные качества контрóллера

Структура службы контроллинга, а также объем сбора и обработки информации в значительной степени определяют численность необходимого персонала.

Опыт показывает, что рациональным является следующий состав службы контроллинга:

Начальник службы контроллинга – наиболее квалифицированный специалист, который знает бухгалтерский учет, плановую работу, разбирается в технологических вопросах работы предприятия. Он несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед руководством предприятия.
Контрόллер-куратор цехов – квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха.
Контрόллер – специалист по управленческому учету – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментариями контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции.
Контрόллер – специалист по информационным системам - квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы.

Поскольку работа контрóллера требует особых качеств и способностей, то профессиональные знания идеального контрóллера включают:

Такой перечень дисциплин: экономика и организация предприятия; технология; финансовый и управленческий учет; управление затратами; финансовый менеджмент; инвестирование, методология планирования, анализ (экономические и специальные методы); программирование, менеджмент, маркетинг, финансы и прочие дисциплины.
Определенные способности для выполнения своих функций:

абстрактное мышление;

системное решение любых проблем;

анализ явлений и процессов и синтезирования информации;

умение логически аргументировать и разъяснять сложные ситуации;

коммуникабельность;

быстрое освоение нового;

знание методологии научных исследований;

умение пользоваться техническими средствами;

знание и умение отыскивать факторы успеха предприятия на далекую перспективу.

Требования относительно этики поведения:

скромность, несмотря на высокий статус в системе управления;

терпимость к мыслям других работников;

оптимизм;

преданность работе

2. ВНЕДРЕНИЯ КОНРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Организационные аспекты внедрения контроллинга

Теперь рассмотрим последовательность работ по внедрению методики контроллинга и создания соответствующей информационной системы. Здесь основной идеей является нацеленность на быстрейший запуск сбора контроллинговой информации для того, чтобы руководство предприятия увидело реальную отдачу от работы службы контроллинга. Пройдет несколько месяцев прежде, чем система сбора информации реально заработает. За это время служба контроллинга должна провести комплексное обследование предприятия, что позволит решить множество методических и организационных проблем, устранить препятствия на пути сбора информации, составить детальный классификатор затрат на предприятии.

После того как система оперативного сбора фактической информации начнет работать, служба контроллинга может заняться преобразованием системы планирования выручки, затрат и финансового результата на предприятии, заручившись поддержкой планового отдела; оптимизацией системы документооборота. Работа должна проводиться на постоянной основе и иметь форму процесса непрерывных улучшений по большинству бизнес-процессов или реинжиниринга (радикальной перестройки отдельных выбранных бизнес-процессов). Параллельно нужно проводить доработку информационных систем.

Рассмотрим основные фазы внедрения контроллинга: