Файл: Организационные аспекты закупки и поставки товаров в коммерческие предприятия».pdf

Данные таблицы 3.18 показывают, что потери снизятся на 1651 тыс. руб. Снижение потерь можно рассматривать как прирост доходов от предлагаемых мероприятий.

Рассмотрим затраты, связанные с предлагаемыми мероприятиями:

Первое мероприятие – улучшение организации процедур закупок ТМЦ потребует покупки специализированной программы, которая стоит 30 тыс. руб.

Второе мероприятие – выбор поставщика потребует:

- увеличения командировочных расходов, связанных с заключением договоров – 150 тыс. руб.;

- оплаты разработки новых условий хозяйственных договоров юристами:

24 договора *30 тыс. руб. за 1 договор = 720 тыс. тыс. руб.

Таким образом, общие затраты по мероприятиям оптимизации закупок составят: 30+150+720 = 900 тыс. руб.

Прибыль от реализации данной программы составит:

1651 – 900 = 751 тыс. руб.

Эффективность данного мероприятия составит:

751/900*100% = 83,44%.

В таблице 3.19 приведен расчет планируемых показателей финансовых результатов предприятия в 2019 году в результате реализации предлагаемой программы оптимизации поставок предприятия.

Таблица 3.19 - Анализ влияния на показатели деятельности программы улучшения организации закупок

Показатели	Значения, тыс. руб.		Изменения
	2018 год	2019 год
Выручка от реализации товаров	18615	18615	0
Закупочная стоимость товаров	12096	10445	-1651
Издержки обращения	5326	6226	900
Прибыль от реализации товаров	1193	1944	751
Рентабельность продаж, %	6,41	9,59	3,18
Рентабельность продукции, %	6,85	10,61	3,76

Таким образом, в результате предлагаемого внедрения процесса закупки произойдет рост прибыли от продаж и чистой на 751 тыс. руб. в результате снижения затрат на закупки товарно-материальных ценностей.

Рентабельность продаж вырастет на 3,18%, а рентабельность продукции вырастет на 3,76%.

Заключение

Анализ предпринимательской деятельности ООО «Стройматериал-СПБ» позволило сделать следующие выводы.

Сильными сторонами организации закупок ООО «Стройматериал-СПБ» являются следующие:

1)снижение стоимости материальных ценностей на 1 кг закупок;

---

2)разработанная система контроля над состоянием закупок;

3)наличие долгосрочных отношений со многими поставщиками;

4)удобное месторасположение по отношению к поставщикам;

5)квалифицированный персонал по организации закупок товаров;

6) стабильные отношения с поставщиками товаров;

7)наличие большого количества товаров-заменителей.

Слабые стороны организации закупок ООО «Стройматериал-СПБ» заключаются в следующем:

1)не выполняются планы закупок;

2)уровень брака растет;

3)отсутствие контроля над всеми составляющими, определяющими эффективность процесса закупок;

4)нарушаются сроки доставки товаров;

5)растут транспортные затраты на поставку товаров;

Угрозами в организации закупок для ООО «Стройматериал-СПБ» являются следующие:

1) снижение качества поставляемой продукции;

2) возможность роста стоимости материалов;

3) рост транспортных расходов;

6) нестабильная финансовая ситуация в экономике;

7) угроза неисполнения поставщиками своих договорных обязательств.

Возможностями ООО «Стройматериал-СПБ» в управлении закупками являются следующие:

1)совершенствование контроля над выполнением плана закупок;

2)совершенствование организации хозяйственных связей;

3)возможность выбора поставщика товарно-материальных ценностей;

4)возможность использования гибких условий оплаты;

5)наличие широких возможностей замены товаров;

6)возможность организации собственной доставки товаров;

7)возможность улучшения организации контроля над состоянием товарных запасов.

Анализ возможностей и угроз ООО «Стройматериал-СПБ» показал, что наиболее важными направлениями улучшения закупочной деятельности являются:

1)укрепление связей с наиболее надежными поставщиками;

2)установление новых хозяйственных связей с учетом гибкости условий оплаты и оптимальных условий поставки;

3)повышения уровня контроля над выполнением поставщиками договорных обязательств;

4)повышение контроля над качеством поставляемых материалов;

5) дифференцированный подход к стратегии управления запасами.

В результате применения оптимальной стратегии управления запасами предприятие получит экономию затрат в сумме 13080 тыс. руб.

Максимальный рейтинг имеют следующие поставщики: ООО «ПРФ», ООО «ГФ», ООО «СТРОЙМАРКТ», ООО «ДМС», ООО «Ротонда». Данным поставщикам необходимо отдавать предпочтение руководству предприятия при заключении хозяйственных договоров. Наименее предпочтительными поставщиками предприятия являются: ООО «Дар», ООО «Вега», ХКТ.

---

В результате предлагаемого внедрения процесса закупки произойдет рост прибыли от продаж и чистой на 751 тыс. руб. в результате снижения затрат на закупки товарно-материальных ценностей.

Рентабельность продаж вырастет на 3,18%, а рентабельность продукции вырастет на 3,76%.

Список использованой литературы

1. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер, 2014.
2. Аверьянов ЛСЯ. Организационная культура управления современным предприятием. М., 2017.
3. Анташов В., Уварова Г. Экономический советник менеджера Уч. проектирование. пособие: Мн: Финансы, учет, аудит, 2014. - 320с.
4. Артур Томпсон мл. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа М., 2014.
5. Артур Томпсон мл. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа М., 2014.- 234 с.
6. Афанасенко И.Д. Становление нового типа предпринимательства // Вестник Балтийского научного центра. 2017. - №1 - С. 3-17.
7. Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности. СПБ: Изд-во СПб ГУЭФ, 2014. 231 с.
8. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа – М.: Финансы и статистика, 2014. – 379 с.
9. Бараненко С.П., Шеметов В.В. Стратегическая устойчивость предприятия 2014.- 49 с
10. Баскин А. И., Варданян Г. И. Экономика снабжения предприятий сегодня и завтра. – М.: Экономика, 2017. – 421 с.
11. Бербнер Й., Ермолов А. Реформа закупок: первые шаги // Вестник McKinsey: Тория и практика управления. – 2017. – №23. – С.32-42.
12. Берман Б.Розничная торговля. (Текст)Стратегический подход/Б.Берман,Д.Эванс.-М.:Вильямс,2017.-1184 с.
13. Болт Г. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ.- М.: Эономика, 2017. – 311с.
14. Бороненкова С.А. Управленческий анализ. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 317 с.
15. Бродецкий Г. Л. Экономико-математические методы и модели в логистике: Потоки событий и системы обслуживания/ Изд. "Академия", 2017
16. Бунеева Р.И. Коммерческая деятельность: организация и управление (Текст) : учебник / Р. И. Бунеева. - Ростов н/Д : Феникс, 2018. - 365 с.
17. Бунеева Р.И. Коммерческая деятельность: организация и управление - Ростов н/Д: Феникс, 2014. — 365 с.
18. Бурмистров В.Г. Организация торговых процессов непродовольственных товаров. – М.: Экономика 2017. – 206с.
19. В. И. Сергеев, М. Н. Григорьев, С. А. Уваров. Логистика: информационные системы и технологии/Альфа-Пресс, 2017
20. Виноградова С.Н., Пигунова О.В. Коммерческая деятельность – М.: Эксмо, 2014. – 215 с.
21. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: ЮристЪ, 2017. – 271 с.
22. Ворожцов С.Н., Миронова Н.А. Формирование и управление товарным ассортиментом на предприятии(Текст) // Научные труды Международной научно-практической конференции ученых МАДИ(ГТУ), РГАУ-МСХА, ЛНАУ. ЭЛТОН.- 2018. – Т.1
23. Воропаев В.И. Управление проектами в России. – М.: Алан-с, 2017.
24. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление (Текст)/Т.А.Гайдаенко. - М.: Эксмо.2017.-512 с.
25. Гилберт Д. Управление розничным маркетингом(Текст) /Д.Гилберт - М.:Инфра-М.2013.-571 с.
26. Грузинов, В.П. Экономика предприятия: Учеб.пособие. – 2-е изд., пе-рераб. и доп. /2014.- 154 с.
27. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговые исследования. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2014.
28. Ковалев, В.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия/ Ковалев, В.В., Волкова О.Н. - М., «Финансы и статистика», 2014 г. - 424 с.
29. Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2017.
30. Краюхин Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики – СПб., Проспект, 2014. – 234 с.
31. Менеджмент. / Сост. Басаков М.И. – М.: Дашков и К, 2014.
32. Системный подход в оценке эффективности управления фирмой: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ifs.ru/upload/management.pdf 117.
33. Титов В.И. Экономика предприятия. Учебник 2014.- 58 с.

---

Приложение 1

Одна из самых горячих тем в поиске сегодня является тенденция к центру под руководством организаций по закупкам. Это где стратегические решения согласовываются централизованно, а транзакционные деятельность децентрализована в рамках всей организации, особенно на крупных предприятиях (> 1 млрд долларов).

Сегодня мы будем сравнивать и противопоставлять центр под руководством закупок с традиционными централизованными и децентрализованными моделями закупок, а также рассмотреть некоторые из преимуществ центра под руководством модели.

Классическая децентрализованная модель закупок, где каждый бизнес, функциональная или географическая единица несет ответственность за свои покупки, имеет ряд преимуществ. Это дает возможность отдельной бизнес-единицам с автономией и контролем за их технологические и конструктивные решения и улучшает их общее удовлетворение. Это ускоряет процесс и выпуск разрешение и позволяет вашей организации воспользоваться опытом на местном рынке. Тем не менее, он имеет ряд существенных недостатков. Это не позволяет вам использовать ваш корпоративный расходы или выравнивать цели бизнес-подразделений с целями организации. Существует мало координация или обмен информации между отделами информации, передовая практика не являются общими, а затраты на поставку и выполнение неравномерны по всему предприятию. Кроме того, эксплуатационные расходы часто весьма высоки.

Более новая, централизованная модель закупок, где все приобретение проходит одной центральной организацию, имеет много преимуществ. Прежде всего, в отличие от децентрализованной модели, она позволяет в полной мере использовать свои корпоративные расходы по всему предприятию и управлять стандартизированными процессами сорсинга в рамках всей организации. Присущая экономия от масштаба позволяет орудовать полную мощность вашего расходов, повышение операционной эффективности, а также улучшить обмен знаний и выполнение передовой практики. Тем не менее, он тоже имеет свои недостатки. Вы теряете обширные знания отдельных местных рынков снабжения и структуры потребления, обеспечиваемая децентрализованной структурой, которая часто приводит к неоптимальным покупок для многих регионов. Риск Maverick увеличивается покупательской когда ваши географически распределенные менеджеры сайта не согласны с централизованно утвержденными решениями и это влияет местные поставки, качество или время реакции. Централизованная закупка товаров и услуг непригодна для централизованнога покупки может увеличить расходы и / или уменьшить качество обслуживания. Время реакции на неожиданные изменения спроса или предложения может быть отложено, что очень важно, если ваши прибыли зависят от стратегий поставок ориентированного на спрос.

---

Центр под руководством модель закупок, однако, дает вам все преимущества обоих централизованных и децентрализованных моделей закупок с минимальными недостатками. Она обеспечивает закупок центр передового опыта (СЕ) с акцентом на корпоративные стратегии в цепи поставок и стратегических товаров, передового опыта и обмена знаниями, оставляя отдельные покупает и тактическое исполнение для отдельных бизнес-единиц.

Центр под руководством модель построена на кросс-функциональных команд, которые представляют все ключевые подразделений и бизнес-единиц. Это позволяет для создания гибких процессов цепочки поставок и стратегий биржевых товаров, которые, при необходимости, может быть адаптированы специально для прилипают к местным правилам или воспользоваться преимуществами местных рынков или налоговых льгот. Корпоративные расходы могут быть полностью заемные средства на стратегических товарные категориях, совместимых с централизованными источниками, а нестратегические категории непригодные для централизованных источников могут быть обработаны с помощью отдельной бизнес-единиц. Вы увеличить операционную эффективность и снизить общие эксплуатационные затраты при сохранении способности быстро реагировать на неожиданные изменения спроса или предложения. Лучшие практики можно легко обмениваться по всему предприятию, индивидуалист покупка значительно снижается, а производительность поддерживается на постоянном уровне.

Кроме того, недавнее исследование из исследований показывает , что организации с центром под руководством закупок значительно превосходят их не-центр под руководством коллег в израсходовать под управлением и стоимость поставки сокращений достигнуто. Центр под руководством компании сообщили о том, что более чем в два раза больше тратят, чем под управлением компании с децентрализованной структурой и почти 20% больше тратят , чем под управлением компании с централизованной структурой. Кроме того, центр под руководством компании сообщают о 5% до 20% экономии затрат на каждый новый доллар расходов привел под управлением. Это, вероятно, почему большинство компаний либо завершены, либо начали переход к, центральному руководству организации закупок. При этом объем экономии, зачем ждать?

Закупки часто непонятый и пренебречь (к сожалению!) Функция организации. Тем не менее, оптимизация закупок может производить множество преимуществ и добавить огромную ценность для организации в целом.

---