Файл: Стандарты управления проектами (Международные стандарты управления проектами).pdf

Методологии производителей продуктов часто включают описание процессов, прежде всего связанных с их развертыванием и настройкой (Delivery processes) и адаптируют процессы управления под специфику продукта. Поддерживающие процессы (Support processes) могут учитывать специфику обеспечивающих процессов поставщика и организации, реализующей проект. Так что создание «вторичных» методологий лежит в русле развития управления проектами. Важно только, чтобы методологии эти опирались на общепринятые в мире стандарты (ISO 21500, ICB, PMBOK). Это обеспечит интеграцию разных подходов. ISO 21500:2012 Guidance on project management в России принят как ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 «Руководство по проектному менеджменту». [15]

PMBOK основывается на том, что целью проекта является получение результата: «проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов» [20]. Если рассматривать данный стандарт, то большая часть главы посвящена рассмотрению типов результатов, которые получают в результате реализации проекта. Руководство PMBOK послужило основным источником для создания стандарта ISO 21500.

В 2001 г. Комитетом по разработке модели для управления инновационными проектами (The Committee for Innovative Project Management Model Development) в Японии был разработан стандарт по управлению проектами — The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) — Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях. [13]

Ключевая идея, которая проходит через весь стандарт P2M - это создание ценности предприятием, через последовательную цепочку от его миссии через стратегию, которая воплощает миссию, к программам и проектам, которые являются инструментом реализации стратегии. В стандарте акцентируется внимание на целостном, гибком и модульном подходе к управлению проектами и программами, ориентированном на создание ценности. Данный подход является более эффективным, чем традиционный подход, фокусирующийся на том, чтобы поставки по проекту были выполнены точно, в рамках плановой стоимости и в соответствии с установленными в начале проекта требованиями к качеству результатов.

Методология Р2М строится на базе «трилеммы», трех основополагающих понятий — сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), — составляющих так называемый треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная деятельность. [10] Чем сложнее бизнес-проблема, тем больше ценности содержит ее потенциальное решение и тем меньшее число людей способны это понять, чтобы оказать сопротивление соответствующей новаторской идее.

2.2 Национальные стандарты управления проектами в России

Развитие методов управления проектами в России шло в русле мирового развития управления проектами с некоторым отставанием от Запада, которое связано главным образом с отставанием в компьютеризации и информационных технологиях, а также в масштабах практического применения управления проектами, вызванных невостребованностью проектного управления в период планово-распорядительной экономики и административно-командных методов управления. [4]

Основные этапы развития методов УП в России:

30-50 годы – истоки управления проектами.

Начало УП в СССР уходит своими корнями в индустриализацию тридцатых годов. Рост однотипного, серийного производства, прежде всего в сфере жилищного строительства, дал толчок для развития теории и практики поточной организации работ по реализации строительных проектов.

Опираясь на опыт массового жилищного и растущего промышленного строительства, в стране развивается теория строительного потока, которая явилась фундаментом современной научной организации и управления строительным производством. С полным основанием можно считать, что в период с тридцатых до начала шестидесятых и были заложены начальные основы управления проектами в России. [13]

Планирование и контроль выполнения проектов в этот период базируется на детерминированных линейных моделях Ганнта и циклограммах с использованием графоаналитических методов их расчета и оптимизации.

60-е годы – начало развития и внедрение методов сетевого планирования и управления. Для этого периода характерно следующее:

- появление в СССР первых публикаций о сетевых методах способствовало развитию современных методов управления проектами (УП);

-развитие методов сетевого моделирования и календарного планирования;

- появление первых программных средств для расчета сетевых графиков;

- развитие стохастических и альтернативных моделей, учитывающих вероятностную природу различных элементов проекта.

70 годы – развитие системного подхода и программных средств для УП характеризуется:

- развитием систем сетевого планирования и управления (СПУ) ;

-появлением первых программных комплексов для УП;

- появлением первых комплексов программ для многопроектного управления программой деятельности организации с учетом ее целей и ресурсных возможностей;

-созданием автоматизированных систем управления организациями и предприятиями (АСУП) в различных отраслях народного хозяйства.

80 годы – создание интегрированных систем управления характеризуется: [4]

- созданием интегрированных автоматизированных управления (ИАСУ), что, в свою очередь, становится основой технической политики в области автоматизации производства и управления. ИАСУ создавались с начала 80-х годов во многих крупных промышленных и строительных организациях, объединениях, главках и министерствах.

90 годы – развитие и внедрение профессионального управления проектами характеризуется:

- изучением возможности использования УП как методов и средств управления реформами;

- развитием современных методов и средств УП, отвечающих условиям России;

- созданием рынка услуг и программных продуктов по УП.

В настоящее время имеются следующие национальные стандарты управления проектами в России. Впервые в 2001 году Ассоциацией по управлению проектами России (SOVNET) на основе стандарта IPMA были разработаны «Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов». Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован, данный стандарт в России используется как основа для корпоративных стандартов. [16]

1 сентября 2012 года в России были введены в действие первые национальные стандарты по управлению проектами: «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»; «Требования к управлению портфелем проектов»; «Требования к управлению программой». Для добровольного применения в России утвержден также национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту», он идентичен международному стандарту ISO 21500:2012 «Guidance on project management». Исходный стандарт ИС0 21500 разработан международной рабочей группой, в которую входили эксперты из 33 стран, включая Россию, а также профессиональные ассоциации управления проектами IPMA и PMI, вступил в действие 1 марта 2015 года. [20]

В Росстандарте доминирует концепция, согласно которой необходимо в максимальной степени использовать уже имеющиеся стандарты ISO, а не изобретать велосипед. Так что перевод и популяризация международных документов, как правило, являются достаточной деятельностью с нашей стороны. Однако бывают случаи, когда на базе международных стандартов необходимо разработать соответствующие ГОСТы. [23]

Отечественная регламентная база представлена следующими документами:

ГОСТ 54869-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом

ГОСТ 54870-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов

ГОСТ 54871-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой

ГОСТ 53892-2010 Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия.

ГОСТ 52807-2007 Руководство по оценке компетентности менджеров проектов

ГОСТ 52806-2007 Менеджмент рисков проектов

ГОСТ ИСО 21500-2014 Руководство по проектному менеджменту

СОВНЕТ Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности (НТК) v.3.1. [24]

Специфичной для России проблемой в управлении проектами является отсутствие сформированной школы в области управления проектами. После распада СССР весь научно-практический потенциал, накопленный в области проектного управления, был разрушен. Полноценного научного и практического диалога между Россией и представителями национальных и международного сообществ в сфере проектного менеджмента не сложилось, так как, по сути, этот диалог превратился в одностороннее распространение и продвижение зарубежных подходов и тенденций. Профессиональное управление проектами трудно представить без специально обученных специалистов. Управление проектами можно рассматривать как интегрированный взаимосвязанный процесс. Менеджеру проекта необходимо управлять такими процессами, как управление стоимостью, качеством, рисками, сроками и другими. [20]

Малое количество отечественных квалифицированных кадров в области управления проектами приводит к тому, что в России полноценного развития в данной области не происходит.

В 2003 году был выпущен стандарт OPM3 по оценке зрелости управления проектами в организациях, позволяющий компаниям оценить уровень своей зрелости, понять, на какой стадии развития она находится и выбрать оптимальный путь развития данной компании. В модели зрелости Гарольда Керцнера существует пять уровней развития компании [17]:

• Уровень 1 – общий язык (терминология). Данный уровень характеризуется тем, что организация приходит к решению об углубленном изучении основных знаний и терминологий в сфере управления проектами.
• Уровень 2 – общие процессы. Компания начинает понимать необходимость разработки определенных процессов, которые смогут в дальнейшем повторить успех одного проекта при выполнении других.
• Уровень 3 – единая методология. Организация начинает использовать эффект синергии, при объединении методологий различных успешных проектов в одну, ключевое значение в которой занимает управление проектами. Эффект синергии упрощает управление различными процессами, так как используется единая сводная методология.
• Уровень 4 – Бенчмаркинг. Компания понимает, что для сохранения лидерской позиции среди конкурентов нужно постоянно улучшать корпоративные процессы. Для этого должен постоянно проводиться Бенчмаркинг.
• Уровень 5 – непрерывное улучшение. Этот уровень характеризуется умением компании оценивать информацию, полученную в ходе бенчмаркинга, и умением грамотно использовать данную информацию для саморазвития . [17]

Среди международных компаний, находящихся на уровне 4-5, можно выделить клиентов OPM3 - Microsoft, Xerox, Johnson&Johnson, Hong Kong SAR Government, IBM, развивающие инфраструктуру в глобальных и диверсифицированных компаниях. Если сравнивать большинство российских компаний с зарубежными по данной модели, то можно сделать вывод, что российские компании значительно уступают западным. Так, большинство российских компаний находятся на уровне 1-3, что во многом связано с отсутствием государственной поддержки и регулирования использования инструментов управления проектами. Это в том числе происходит за счет отсутствия поддержки и регулирования использования бенчмаркинга на государственном уровне. [25] В нашей стране отсутствуют специализированные компании для поиска партнеров по бенчмаркингу, за границей такая практика пользуется большой популярностью. В России единственное, что направлено на поддержание данного вида деятельности – это «Премия правительства в области качества». Проведение данного ежегодного мероприятия направлено на то, чтобы предприятия могли улучшить различные аспекты своей деятельности и стать эталоном для сравнения с другими. А также получение данной премии дает возможность лауреатам обеспечить свой имидж, зарекомендовав себя надежным производителем высококачественной продукции, способствующей привлечению новых партнеров. В качестве положительных примеров бенчмаркинга в России можно привести лауреатов премии 2018 г ПАО «Северский трубный завод», ОАО «Фармстандарт-Лексредства», ПАО «ОДК-Сатурн», АО «Авиакомпания “Меридиан”», ГАУ «Областной центр реабилитации инвалидов».

3. Практика применения стандартов управления проектами

3.1 Опыт и проблемы применения стандартов управления проектами в России

Реализация крупных проектов требует пристального внимания к управлению сроками, стоимостью и рисками. Традиционные методы и инструменты проектного управления справляются с поставленными задачами, но далеко не всегда эффективно. Одна из причин - отсутствие связи между стратегическим уровнем и материальным потоком (операционным уровнем), сложностью и запутанностью методов и инструментов. [12]