Файл: Стандарты управления проектами (Международные стандарты управления проектами).pdf

1.2 Необходимость стандартизации в области управления проектами

Стандарты в области управления проектами представляют собой объединение лучших практик и разрабатываются они путем обследования удачно реализованных проектов, систематизации полученной информации и аккумулирования в специализированных справочниках. Эти знания формируются последовательно, на протяжении длительного времени. [20]

Чем больше в проекте участников из различных подразделений организации и даже из разных организаций — тем важнее роль методологии проектного менеджмента как инструмента снижения рисков несогласованности их действий.

В одном из многочисленных определений управление проектами описывается как комплексная методология, позволяющая, с одной стороны, четко сформулировать цели, а с другой — организовать работу и взаимодействие специалистов так, чтобы эти цели были достигнуты по завершении деятельности. [25]

Однако в реальной жизни система целей может иметь много уровней, цели могут изменяться со временем, — и задача руководителя проекта состоит в том, чтобы осуществлять постоянную интеграцию целей и работ заказчика, заинтересованных сторон, исполнителей. Именно стандарты управления проектами позволяют структурировать ответственность и полномочия участников и координировать их взаимодействие, определить ключевые точки принятия управленческих решений, документы и управленческие процессы, которые обеспечивают подготовку и принятие этих решений. [25]

Стандарты управления проектами играют роль «чек-листов» для руководителя проекта: не забыть выполнить определенные управленческие действия на определенных этапах. Руководитель проекта координирует действия участников проекта. Отсутствие понимания задач и функций между руководителем и участниками проекта приводит к возникновению проблем и снижению эффективности проекта. Успех проекта во многом определяют именно функциональные подразделения, участвующие в нём как функциональные заказчики. Определенные инструменты стандартизации помогают руководителю проекта повысить активность и дисциплину участия функциональных подразделений в его реализации. [2]

Функции стандартов:

- формализация требований к процессам и продуктам, то есть описание процедуры выполнения того или иного действия или критериев, которым должен соответствовать тот или иной продукт;

- концентрация лучших практик в определенной области деятельности, так как они разрабатываются группами специалистов, обладающими значительным опытом в этой области,

- унификация терминологии, что облегчает общение в среде специалистов. [4]

Поэтому знание одного или нескольких стандартов является обязательным для повышения эффективности и результативности проекта.

В настоящее время существуют следующие виды стандартов:

– международные – стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;

– национальные – созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;

– общественные – подготовленные и принятые сообществом специалистов;

– частные – комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;

– корпоративные – разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний

Таким образом, Стандарт – документ, утвержденный уполномоченными органами, содержащий правила или характеристики продуктов, процессов, услуг, соответствие которым не является обязательным.

Стандартизация проектного менеджмента включает три основных этапа: [10]

- наработка практического опыта на конкретных проектах;

-обобщение наиболее удачного опыта и, на его основе, формирование стандартов проектного менеджмента;

- адаптация стандартов под конкретные проекты и задачи.

Cтандарты проектного менеджмента, как правило, не привязаны к каким-либо типам проектов, соответственно, они определяют рекомендации на обобщенном уровне. Адаптация стандартов под конкретные типы проектов позволяет не только повысить эффективность их применения, но и избежать излишней бюрократизации процессов управления. Например, для ИТ-проектов, использующих итерационные и инкрементальные модели жизненных циклов, не обязательно с самого начала требовать разработки детальных планов на весь проект, тогда как процессы коммуникаций и управления изменениями должны быть спланированы более тщательно. [12] В строительном проекте требования к процессам управления могут, естественно, быть иными.

При выборе подхода к управлению проектами в конкретной компании необходимо учитывать, что сегодня есть большой выбор методологий, основанных на исследовании и обобщении лучших проектных практик и формализованных известными международными и национальными ассоциациями по управлению проектами в виде стандартов. Также на сегодняшний день сформировался достаточно зрелый рынок инструментов — IT-приложений для управления проектами и портфелями проектов, как традиционных, устанавливаемых на оборудовании в компании пользователей, так и развертываемых в облаках (Cloud) на серверах внешних поставщиков и доступных пользователям через Web-сервисы в любое время и в любом месте. [4]

Следует отметить, что многие российские компании в настоящее время уже имеют разработанные и внедренные системы управления проектами, в большинстве случаев — на основе методологии Project Management Institute(PMI). На данный момент их интересуют вопросы, связанные с дальнейшим совершенствованием созданных систем управления проектами. Направления для поиска возможных решений по совершенствованию проектных практик создают модели зрелости управления проектами в компаниях, которые позволяют определить, на каком уровне находится компания и над какими элементами системы управления проектами ей стоит работать дальше, чтобы подняться на более высокую ступень зрелости с точки зрения управления проектами.

Стандарты по управлению проектами предлагают варианты ответов на вопросы о способах и методах управления проектами в компаниях — как в небольшой торговой компании, так и в крупной международной корпорации. Но найти свой путь в управлении проектами, достичь желаемых результатов каждое предприятие может только самостоятельно.

Стандарт выделяет набор процессов управления проектами, использование которых может повысить вероятность успеха, для широкого диапазона различных проектов, причем не обязательно использовать полный перечень процессов – следует использовать именно те, которые позволят эффективно достичь целей выбранного проекта. [26]

Важность стандартизации в области управления проектами обусловлена следующими факторами:

- потребность и достаточная зрелость рынка,

-наличие крупных, комплексных проектов, наличие большого числа участников,

-наработки многими организациями собственных решений в области управления проектами,

- стремление организаций с более формальной культурой управления к использованию единых стандартов и методов,

- активное развитие международной стандартизации.

Далее будут рассмотрены наиболее популярные стандарты управления проектами.

2. Характеристика современных стандартов проектного управления

2.1 Международные стандарты управления проектами

Мировая практика, методы и подходы к управлению проектами сформулированы в стандартах, разработанных профессиональными ассоциациями под руководством специалистов проектного менеджмента из разных стран.

В числе наиболее крупных современных ассоциаций можно назвать:

1) Американский институт управления проектами (Project Management Institute, PMI);

2) Международная ассоциация управления проектами (International Project Management Association, IPMA), образованная под представительством французской ассоциации AFIRO (Association Fran aisedInformatiqueet de Recherche Op rationnelle);

3) Международная организация по стандартизации — ИСО (International Organization for Standardization, ISO). Является крупнейшей независимой неправительственной международной организацией по разработке стандартов;

4) Ассоциация по управлению проектами Соединенного Королевства (Association for Project Management, APM);

5) Австралийский институт управления проектами (Australian Institute of Project Management, AIPM). [15]

Активно участвуют в развитии методологии проектного управления такие национальные профессиональных ассоциации как Союз проектных менеджеров Германии (GPM), Японская ассоциация управления проектами (Project Management Association of Japan, PMAJ), Международное объединение по разработке стандартов управления проектами (Global Alliance for Project Performance Standards, GAPPS). [7]

Национальные стандарты учитывают культурную и нормативную специфику стран, в которых они применяются.

Международные стандарты используются, как правило, в проектах с участием зарубежных партнеров, поскольку создают условия для формирования единого информационного поля формирования понятийного аппарата и утверждения базовых принципов управления проектами. Сегодня трудно назвать хотя бы один проект мирового масштаба, который осуществлялся бы вне стандартов управления проектами. [5]

Опыт специалистов разных стран мира представлен в виде стандартов управления проектами. Как видно по приведенной информации в таблице ниже, все стандарты, кроме ISO 21500, разработаны в странах с развитой и развивающейся экономикой. При составлении стандартов специалисты управления проектами перенимают лучшие международные практики и вносят коррективы по специфике и требованиям своего государства. [8]

Таблица 1

Список стандартов управления проектами

Рассмотрим основные стандарты, признанные и применяемые в мировом сообществе. Крупнейшей в мире международной организацией по разработке стандартов является ISO - International Standartization Organization.

Международный стандарт ISO 21500:2012 был разработан при участии специалистов из более 30 стран, что обеспечило концентрацию в нём наилучшей практики проектного менеджмента. Он устанавливает принципы и процедуры, образующие передовой опыт управления проектами. Менеджеры проектов могут использовать этот стандарт в качестве руководства по повышению успеха проектов и достижения бизнес-результатов. [22]

Основным источником идей для разработки международного стандарта ISO 21500:2012 явились положения самого известного в сфере проектного менеджмента стандарта Project Management Body of Knowledge (Руководство к своду знаний по управлению проектами), разработчиком которого является Project Management Institute – международный некоммерческий институт управления проектами, который находится в США. Этот документ обобщает и дает возможность использовать огромный опыт проектов, проведенных во многих странах мира. На основании международных стандартов устанавливаются единые требования по управлению проектами, которые позволяют обеспечить одинаковое понимание правил и принципов проектного управления, целей и содержания реализуемых проектов. [20]

В то же, время стандартизация методик проектного управления, позволит значительно сократить расходы на подготовку специалистов и последующую реализацию проектов. Данное Руководство содержит детальное описание проектного инструментария, в той или иной степени неизбежно применяемого при управлении проектом, независимо от его характеристик.

Использование единой терминологии и подходов, закреплённых ISO 21500-2014, [22] будет способствовать лучшему, единообразному пониманию менеджмента проекта всеми заинтересованными сторонами и участниками проекта, что, в свою очередь, будет содействовать искоренению разногласий, вызванных различным пониманием и толкованием проектного подхода казахстанскими проектными менеджерами, и, в конечном итоге, скорейшему достижению целей проекта.

В настоящее время выделяются три группы процессов, которые для эффективной реализации проекта не должны быть оторваны друг от друга: процессы управления проектом, процессы создания продукта и поддерживающие процессы. Наиболее авторитетный сегодня «классический» стандарт управления проектами ISO 21500 (как и другие стандарты для этой области) описывает только требования к процессам управления проектом. [22]