Файл: Стандарты управления проектами (Международные стандарты управления проектами).pdf

При выполнении сложного проекта важно заранее определить проблемы информационного, организационного, производственного, проектно-конструкторского, маркетингового, управленческого характера, влияющих на эффективность его реализации. При этом действия в организационных процессах часто оторваны от действительности.

Одна из самых затратных с точки зрения стоимости проектирования проблема – это увеличение сроков. Например, сокращение строительства средней АЭС на 1–2 недели способно дать экономию в 200–300 млн руб. Одной из самых важных причин увеличения сроков является слабость системы управления. По сравнению с 50-ми годами XX века выросло количество участников, подрядчиков при реализации атомных проектов. Соответственно, выросло количество коммуникаций и рисков. Схожие проблемы в атомных проектах существуют и за рубежом. В марте 2017 года американская компания Westinghouse Electric, один из мировых лидеров атомной промышленности, подала иск на банкротство с обязательствами на 9,8 млрд дол. Причиной тому стали срывы сроков и значительный перерасход бюджетов строительства энергоблоков в США. [3]

Как показывают примеры [3], срывы сроков и значительные перерасходы достаточно распространены в крупных проектах по всему миру. Туннель под Ла-Маншем – перерасход на 80%, строительство международного аэропорта в Денвере (1995 г.) – перерасход на 200%, превышение затрат при строительстве аэропорта Чхеклапкок в Гонконге (1998 г.) отрицательно повлияло на ВВП Гонконга.

Серьезным фактором является современная высокая волатильность (быстрые изменения) внешней среды, в особенности, колебания цен на материалы, энергоносители, комплектующие [3]. Из 100% времени жизненного цикла крупного проекта (например, строительство АЭС, морского судна, внедрение нового продукта на производстве) только 15–20% времени приходится на материальную работу, а 80% затрат временных ресурсов – это организационно-управленческие действия административно-управленческого персонала. Соответственно, систематизация деятельности управленцев на верхних уровнях иерархии компании позволит значительно сократить длительность проекта.

Что касается применения проектного управления отдельными компаниями, его успешно используют многие ведущие фирмы, среди которых «Газпром», IBM, Boeing, Intel, «Фольксваген Групп», «Тойота Моторс» и прочие. [7] Примером удачной реализации методов проектного управления может служить строение завода по производству сжиженного газа и морской терминал по его обслуживанию (Qatargas LNG Plant), которое осуществлялось с 1993 по 1998 г. в государстве Катар. [7] Руководила проектом японская компания «Chiyoda» при участии около двух тысяч компаний-субподрядчиков из более чем пятидесяти стран мира. Бюджет проекта, который осуществлялся с применением профессионального управления и современных информационных технологий, включая телекоммуникации через спутник Intel Sat и глобальной сети Интернет, составил порядка $1,7 млрд. Около 40% бюджета было затрачено на инжиниринговые и управленческие работы: применялась трехмерная система автоматизации проектирования, использовалась виртуальная строительная площадка, при этом была испытана компьютерная технология и организация строительно-монтажных работ. После этого виртуальный завод был подвергнут комплексному испытанию, были внесены соответствующие коррективы и выдана необходимая проектно-сметная документация и материалы по управлению проектом, включая планы, графики, спецификации и т.п. И только после завершения виртуальных работ и испытаний начались работы на строительной площадке. В результате этот проект удалось успешно завершить с требуемым качеством и даже с 11% экономией установленного бюджета и реализацией проекта на восемь месяцев раньше предусмотренного срока. Это нехарактерно для российских реалий. В 1999 году этот проект был удостоен номинации Project Management Institute, USA «Проект года» [7] .

Россия сегодня стремится перенимать зарубежный опыт управления проектами, поскольку развитие методов отечественного проектного менеджмента шло с некоторым отставанием от Запада, которое вызвано в большей степени отставанием в развитии информационно-коммуникационных технологий, а также невостребованностью масштабных проектов в практике планово-распределительной экономики и административно-командных методов управления, которые главенствовали до 90-х годов.

Сегодня российские организации все больше прибегают к проактивному развитию, что предполагает осуществление проектных действий для активного изменения бизнес-среды в условиях отечественной экономики, которая, к сожалению, не отличается особой стабильностью. Управление проектами широко применяется в различных сферах деятельности и отраслях[13].

В 2014 году был осуществлен такой масштабный проект как Зимние Олимпийские игры – СОЧИ 2014, который можно по праву считать успешным примером реализации на практике методов проектного управления. За последние два десятилетия были созданы объективные предпосылки для широкомасштабного развития и применения проектного управления в России [11].

Современный рынок программного обеспечения в России предлагает комплексные решения для управлениями проектами и решения, в которых функции управления проектами реализованы фрагментарно. Среди распространенных программных продуктов для управления проектами, которые присутствуют на отечественном рынке, следует отметить программные продукты следующих производителей [16]:

1. Корпорации Microsoft: Microsoft Project, Microsoft Office Project Server и Microsoft Project Web Access;

2. Корпорации Oracle: Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Management; Primavera P6 Professional Project Management; Primavera P6 Analytics; Primavera Portfolio Management; Primavera Inspire for SAP; Primavera Contract Management; Primavera Risk Analysis; Primavera Earned Value Management; Primavera Contractor; Primavera Integration Solutions;

3. Корпорации SAP AG: SAP ERP Financials, SAP ERP Operations, SAP PLM;

4. Компании "Спайдер Проджект»: Spider Project Professional, Spider Project Desktop Plus, Spider Project Desktop, Spider Project Lite;

5. Компании 1С: "1С: Предприятие 8 управление проектным офисом"; "1С: управление проектной организацией»; "1С: Девелопмент и управление недвижимостью"; "1C: Управление производственным предприятием 8".

Мировая практика предлагает широкий спектр инновационных инструментов управления, которые можно использовать для разработки и реализации целевых программ и проектов. Такими инновациями в управлении являются [8]:

− аутсорсинг (outsourcing) - передача организацией определенных функций другой компании, специализирующейся в соответствующей сфере;

− бенчмаркинг (benchmarking) - изучение лучшего опыта управления и внедрения его в свою деятельность;

− реинжиниринг (reengineering) - фундаментальное переосмысление деятельности и соответствующие действия для достижения резких, кардинальных изменений.

Однако внедрение проектного менеджмента на отечественных предприятиях сталкивается с рядом проблем, а именно [9]:

− нехваткой сертифицированных специалистов по проектному менеджменту на рынке труда;

− отсутствие опыта управления развитием организаций у менеджеров предприятий;

− недостаточной мотивацией к внедрению инновационных инструментов в деятельность организаций, сопротивлением нововведениям;

− низким уровнем доверия к консалтинговым организациям и учебным заведениям.

Тем не менее, следует заметить, что проектное управление в России переживает второе рождение. Несмотря на существующие проблемы, появляются дипломированные специалисты по проектному менеджменту, центры по их подготовке и сертификации согласно международным стандартам, подготовка в высших учебных заведениях студентов по этому направлению, появление на российских рынках и активное внедрение профессионального программного обеспечения для управления проектами, рост спроса на рынках труда на услуги специалистов соответствующей специальности [12].

Таким образом, можно сказать, что сегодня создаются предпосылки для использования в отечественной практике управления опыта развитых передовых стран, который доказывает, что проектный менеджмент является эффективной методологией управления и внедрения инноваций.

Существующие стандарты в области проектных компетенций требуют от Руко­водителя проекта умений контролировать состояние проекта (т.е. обладать актуаль­ной, полной и непротиворечивой информацией о ходе реализации проекта, про­блемных зонах, потенциальных рисках и возможностях, а также о ключевых па­раметрах проекта — сроках, стоимости и выполнении содержания), а также умений взаимодействовать с людьми, вовлечен­ными в проект, или имеющих влияние на него. Поведенческие компетенции стан­дартны для любого управленца, и здесь мировые стандарты подтверждают эту тен­денцию, выделяя эффективность и лидер­ство как главенствующие компетенции[12].

На современном этапе развития про­ектный менеджмент признается наибо­лее эффективным, потому как количество проблем (энергетических, экологических, ресурсных, социальных и др.) постоян­но нарастает, и решить их можно только с применением верных управленческих решений. В России все активнее внедряется организация проектной рабо­ты, свойственна большинству зарубежных компаний.

3.2 Корпоративная система управления проектами

Основная задача корпоративной системы управления проектами (КСУП) – это повышение эффективности предприятия, его рентабельности. Внедрение КСУП направлено на стандартизацию и поддержку проектной деятельности предприятия, оно позволяет компаниям ввести единое информационное и терминологическое пространство. Корпоративная система управления проектами – комплексный подход и ее внедрение обычно происходит поэтапно[11].

Зачастую выделяют три составные части КСУП[17]:

Методология по управлению проектами - единые корпоративные правила по управлению проектами. Она содержит все процедуры и шаблоны нормативных документов по управлению проектами.

Проектный офис, проектный комитет - внутрикорпоративные структуры, отвечающие за процессы управления проектами внутри организации и принятие ключевых решений в ходе реализации проектов.

Информационная система управления проектами (ИСУП) - единое информационное пространство, которое необходимо для автоматизации процессов в управлении проектами. ИСУП обеспечивает эффективное планирование и контроль выполнения работ по проекту, объединяет данные по проектам. При рассмотрении ИСУП прежде всего встает вопрос, какое программное обеспечение выбрать. Основными ПО на данный момент являются MS Project Server, Oracle Primavera, HP Project, Portfolio Management Center и другие. [7]

Большая часть российских специалистов по управлению проектами являются приверженцами зарубежных разработок, которые не учитывают российскую хозяйственную специфику. Это не позволяет им быть полноценными участниками интеллектуального диалога. Поэтому одной из актуальных задач развития управления проектами в России будет разработка и продвижение отечественных программных продуктов. Инвесторы, как частные, так и государственные, не имеют интереса к тому, чтобы вкладывать средства в разработку конкурентоспособного программного обеспечения, предпочитая пользоваться готовыми зарубежными ПО, усиленно продвигаемыми в России. [7]

Одна из самых успешных российских разработок в области управления проектами - Spider Project. Команда Spider Project утверждает, что методы и алгоритмы, используемые в данном продукте, были созданы еще в Советском Союзе и учитывают особенности российской экономики.

Среди преимуществ использования Spider Project можно выделить такие как[9]:

-наименьшая длительность планов проектов по сравнению с зарубежными аналогами, что позволяет снизить стоимость проекта;

-возможность планирования сроков выполнения работ исходя из их объемов и производительности назначенных ресурсов;

-расчет трендов вероятностей успеха; использование поточной диаграммы; возможность создания типовых проектов; встроенное руководство по управлению проектами, полностью охватывающее международные стандарты и учитывающее специфику управления проектами в России [9].

Обучение проектному управлению

Задача перехода к проектному управлению и внедрению КСУП всегда исходит от топ-менеджмента, акционеров или первого лица предприятия, и успех всего проекта во многом зависит именно от их действий. На данный момент квалификация менеджеров проектов часто не отвечает международным требованиям к компетентности управляющих проектами. В связи с этим возникает потребность в обучении сотрудников и в повышении общей грамотности компании в части управления проектами.

Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя или руководителя операционной деятельности. Последние могут быть профессионалами в одной области, в то время как, в связи с уникальностью проектов, руководитель проектов должен владеть междисциплинарными знаниями и навыками. Помимо отраслевых навыков и знаний общего менеджмента, менеджер проекта должен обладать компетенциями в знаниях (то, что он знает об управлении проектами); компетенциями в исполнении (то, что он способен достичь, применяя знания об управлении проектом); личными компетенциями (то, как он ведет себя во время исполнения проекта). Для эффективного выполнения проекта квалификация руководителя проекта должна соответствовать требованиям проекта [6].

Если у членов команды управления проектом нет единства в понимании, что представляет собой проектное управление, корпоративная система управления проектами, в чем основная цель их проекта, то это может привести к срыву сроков и даже полному фиаско проекта. Поэтому на стадии инициации проекта руководителю часто необходимо провести общее собрание, на котором он мог бы ответить на возникающие вопросы, рассказать о целях, пригласить внешнего эксперта для проведения семинаров по внедрению КСУП. [11]

Повышение мотивации сотрудников

Для эффективного руководства необходимо грамотное управление сотрудниками, чтобы они желали работать, четко понимали поставленную задачу и имелись методы воздействия на них для получения наилучшего результата. Формирование нового поколения участников проекта, адаптированных к условиям рыночной экономики, сочетающих стратегический подход с высоким профессионализмом, умеющих эффективно действовать в кризисных ситуациях невозможно без эффективной системы мотивации, обеспечивающих повышение результативности их деятельности. [15] Мотивирование сотрудников поможет избежать срывов сроков проекта, превышения бюджета.