Файл: Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом (Изучение особенностей формирования мотивационной сферы личности).pdf

Желания и намерения - это сиюминутно возникающие и довольно часто сменяющие друг друга мотивационные субъективные состояния, отвечающие изменяющимся условиям выполнения действия. Интересы, задачи, желания и намерения, хотя и входят в систему мотивационных факторов, участвуют в мотивации поведения, однако выполняют в ней не столько побудительную, сколько инструментальную роль. Они больше ответственны за стиль, а не за направленность поведения. Мотивация поведения человека может быть сознательной и бессознательной. Это означает, что одни потребности и цели, управляющие поведением человека, им осознаются, другие нет. Многие психологические проблемы получают свое решение, как только мы отказываемся от представления о том, будто люди всегда осознают мотивы своих действий, поступков, мыслей и чувств. На самом деле их истинные мотивы не обязательно таковы, какими они кажутся.

Последний уровень МСЛ – Поведенческие образования – т.е. конечный

результат всего процесса мотивации. Определённое действие, совершаемое субъектом, выбор предмета удовлетворения потребности. Такой выбор – действовать или нет в данной ситуации, а также выбор конкретного предмета и способа удовлетворения потребности связан с принятием решения, которое порой может быть мучительным для человека, затрагивая его нравственные и мировоззренческие установки. В ряде ситуаций принимаемое решение носит вероятностный характер, когда оно связано с предвидением результатов, последствий поступка или с поиском реального объекта удовлетворения потребности. Возможность человеком запасных вариантов удовлетворения потребности при ведущей и первоочередной роли одного из них.

Мотивационные свойства личности – закрепившиеся и предпочитаемые способы формирования мотивов поведения и деятельности. Их делят на экстернальные и интернальные. Первые характеризуються податливостью человека к воздействиям извне, вторые – противодействием этим воздействиям и формирования мотива исходя из собственных побуждений. Свойства личности могут определяться силой мотивов, их устойчивостью; человек может характеризоваться в этих случаях фанатичностью, одержимостью, заядлостью, страстностью, падкостью.

Таких людей называют фанатиками, одержимыми, заядлыми, страстными, падкими до чего-то. Говорят также о мечтателях, фантазерах (склонных к мечтаниям, фантазиям), искателях (увлеченных исканиями, поисками нового). Таким образом, между мотивацией и свойствами личности имеется обоюдосторонняя связь: свойства личности влияют на особенности мотивации, а особенности мотивации, закрепившись, становятся свойствами личности^[12].

Мотивационные свойства личности проявляються как на первом уровне МСЛ – личностных образований, так и на втором – формируемых образований МСЛ, при чём существует обратная связь, и на третьем – поведенческих образований МСЛ. Но в процессе жизнедеятельности личности эти свойства приобретают индивидуальность на столько, что их разве что можно сравнить с почерком человека.

Мотивационную сферу человека с точки зрения ее развитости можно оценивать по следующим параметрам: широта, гибкость, иерархиризованность.

Под широтой мотивационной сферы понимается качественное разнообразие мотивационных образований, представленном на каждом уровне. Чем больше у человека разнообразных мотивов, потребностей и целей, тем более развитой является его мотивационная сфера. Гибкость мотивационной сферы – разнообразие средств, с помощью которых может быть удовлетворена одна и та же потребность. Более гибкой считается такая мотивационная сфера, в которой для удовлетворения мотивационного побуждения более общего характера (более высокого уровня) может быть использовано больше разнообразных мотивационных побудителей более низкого уровня. Напр., более гибкой является мотивационная сфера человека, который в зависимости от обстоятельств удовлетворения одного и того же мотива может использовать более разнообразные средства, чем другой человек^[13].

Скажем, для одного индивида потребность в знаниях может быть удовлетворена только телевидением, радио и кино, а для другого – средством ее удовлетворения также являются разнообразные книги, периодическая печать, общение с людьми. Следовательно, у последнего - мотивационная сфера, по определению, будет более гибкой. Иерархизированность – это отражение в сознании человека значимости той или иной потребности, мотивационной установки, других мотивационных диспозиций, в соответствии с чем одни диспозиции имеют доминирующее значение при формировании мотива, а другие – подчиненное, второстепенное. Одни используются чаще, другие - реже^[14].

Мотивационная сфера личности — сложная система разнохарактерных мотивов (мотивационных установок, потребностей, интересов и т. п.), отражающих различные стороны деятельности человека и его социальные роли. Целенаправленное формирование мотивационной сферы личности – это, по существу, формирование самой личности, т.е., в основном, педагогическая задача по воспитанию нравственности, формированию интересов, привычек и т.д^[15].

1.2 Учет информационных и мотивационных структур в практике работы с персоналом

В поведении человека можно выделить две функционально взаимосвязанные стороны: регулятивную и побудительную. Регулятивная сторона обеспечивает гибкость и устойчивость поведения в различных условиях. Поведение регулируется посредством различных психических проявлений, таких как ощущения, восприятие, внимание, мышление, память, речь, способности, темперамент, характер, эмоции. Побудительная сторона обеспечивает активность и направленность поведения. Описание этой стороны поведения связано с понятием мотивации^[16].

Мотивационная структура персонала включает в себя пять характерных для персонала типов: коммерческий, профессиональный, патриотический, хозяйственный и люмпены. Согласно классификации И. Н. Герчиковой, персонал любого предприятия на 10–15% состоит из коммерчески мотивированных работников, для которых важна заработная плата и малозначимы условия труда; на 15–17% – из профессионалов, которым важна сама работа и возможность самореализации; на 15–20% – из патриотов (убеждены в своей необходимости, ценят общественное признание); на 10–12% – из хозяйственно мотивированных (требуют власти и полномочий) и на 45–50% – из люмпенизированных работников (характеризуются низкой ответственностью, малыми трудовыми усилиями), для которых важно получать заработную плату, а не зарабатывать. В силу этих качеств они оцениваются невысоко, не могут обеспечить себя своим трудом, но такой работник удобен и иногда нужен по следующим причинам:

• он сможет работать там, где не смогут работать люди с мотивацией на реализацию;

• выступает за "уравниловку" и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы другой не получил значительно больше, является оправданием для административного стиля руководства.

Таким образом, значение мотивационной структуры персонала состоит в том, что она показывает, насколько работники готовы развивать и реализовывать свой потенциал^[17].

Понятие мотивации употребляется в двух смыслах:

• как система факторов, вызывающих активность организма и определяющих направленность поведения человека;

к ним относятся потребности, мотивы, намерения, цели, интересы, стремления;

• как характеристика процесса, обеспечивающего поведенческую активность на определенном уровне, другими словами — мотивирование.

Рассмотрим более подробно понятия, связанные с мотивацией в первом значении.

Наиболее важное из них — "потребность".

Потребность — это состояние нужды в чем-либо. Потребности есть у всех живых существ; они активизируют организм, направляют его на поиск того, что в данный момент необходимо ему. Основными характеристиками потребностей являются:

сила;

периодичность возникновения;

способы удовлетворения;

предметное содержание.

Мотивационную сферу человека описывает также понятие "мотив" (от лат. movere — приводить в движение, толкать). Мотив — это предмет, средство удовлетворения потребности. При одной и той же потребности мотивами наблюдаемого поведения могут быть различные предметы. Мотивы есть только у человека. Замечено, что потребность сама по себе не может быть мотивом поведения, так как может породить только ненаправленную активность организма. А направленность и организованность поведения обеспечиваются лишь мотивом — предметом этой потребности. Мотивы, в отличие от потребностей, потенциально осознаваемы.

Цель — это осознаваемый результат, на который направлено поведение, ожидаемый результат деятельности человека.

Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации^[18].

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник - «удерживаемых» или «увольняемых» - зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на:

- обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;

- мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими.

Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

- характеристику ситуации, в которой находится компания;

- наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;

- запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;

- программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами»^[19].

Личный контакт. На практике личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, - один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджмент может лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы.

Письменное обращение. Для компаний с большим штатом сотрудников один из наиболее эффективных способов донесения информации - письменное обращение к персоналу по корпоративной электронной почте. Нередко обращение по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.