Файл: Отчет о мастерклассах и круглых столах, проведенных в рамках v кадрового форума.docx

Пятый кадровый форум поразил разнообра- зием рассматриваемых тем докладов и мастер- классов.

Безусловно, центральным элементом компа- ний, где-то может и не до конца осознаваемым, является персонал, но за ним кроется не только сотрудник коллектива, а еще и сам коллектив, силу и сплоченность которого сегодня невоз- можно недооценивать. Так или иначе, мы часть социума как в глобальном смысле – часть обще- ства, так и в частном – часть компании. Ключе- вую роль в современных, преуспевающих ком- паниях играют команды руководителей и испол- нителей, действующие слаженно и нацелено на совокупный результат, исполняя свои роли.

Вход в аудиторию, где располагалась дис- куссионная площадка «оплетала» сеть, как поз- же признается организатор, что «как ни баналь- но, но возникло желание повесить». Каждому, кто преодолел препятствие, вручалось по кон- фете и раздаточному материалу. Участников расположили полукругом к центру.

«Вопросов много и тема не простая…», –

так начала своё вступительное слово модератор

– Елена Атепалихина, директор Центра перспек- тивы и развития (Омск). Елена 7 лет проводит тренинги в области командообразования, пять из которых – в компании.

Цитируя ведущего круглого стола, можно сказать, что услуги тимбилдинга, предлагаемые на рынке, соответствуют корпоративным инте- ресам компаний. Согласно новым технологиям в обучении персонала, этапы действий уже за- даны и фиксированы, но вот элементы действий непосредственно внутри каждого этапа можно менять, как пожелает заказчик. И действитель- но, эти нестандартные действия с персоналом со стороны бизнес-тренеров, и именно в Омске, можно назвать «выкрутасами». Так сложилось, что все непонятное относят к командообразова- нию и натыкаются на «подводные камни».

После вводных слов последовало знаком- ство с присутствующими, в результате которого стало ясно, что на семинар пришли как получить новые знания, так и поделиться своим опытом. Затем модераторы провели интересное упраж- нение, которое со стороны выглядело примерно так: все присутствующие встают спиной в круг плечом к плечу и делают попытки досчитать до тридцати не перебивая друг друга, нельзя дого- вариваться, необходимо «чувствовать» спиной всех. В результате эксперимента мы не продви- гались дальше пяти-шести за раз. Как потом ре- зюмировала Елена: это вполне закономерный

результат для незнакомых друг с другом членов группы.

Модератор поделилась опытом работы с компаниями и полученными результатами. Са- мые распространенные варианты трудностей проведения работы с потенциальной командой:

1. 
   Через два месяца образованная команда отделилась ото всех и ушла в «независимое су- ществование».
   
2. 
   Директор не приходит на тренинг по ко- мандообразованию.
   
3. 
   В сформированную команду приходит новый исполнительный директор.
   
4. 
   Веревочный курс прошли, отдохнули, а с понедельника снова взялись за старое.
   

Все эти варианты сводят на нет те усилия, котрые были приложены для создания команды.

Далее участникам предлагалось поделиться на минигруппы по цвету листков в раздаточном материале, что был выдан при входе, невер- бальными методами. Скажем сразу, удалось это не всем. Далее в образованные объединения бы- ли представлены тезисы по трем направлениям, по одному на команду:

1. 
   Тимбилдинг: чем он не является?
   
2. 
   Тимбилдинг: что он не решает?
   
3. 
   Тимбилдинг: когда он неуместен?
   

В задачи входило подкорректировать и представить наглядно на ватмане варианты от- вета на вопрос методом «от обратного». Резуль- татом выполнения данного задания была пре- зентация своих вариантов ответа перед участ- никами, их защита и последующее публичное обсуждение.

В рамках работы с участниками круглого стола предлагалось встать в круг, держась за ткань обеими руками, затем закрыть глаза и по команде ведущего сделать квадрат, главное ус- ловие – не открывать глаза, вербальное общение разрешено. После определенных стараний уча- стников был продемонстрирован их «квадрат», который скорее походил на прямоугольник, мо- жет даже на трапецию. Далее следовали коммен- тарии Елены: после каждого тренинга на спло- чение подводятся итоги, анализируется поведе- ние каждого обучающегося. Цель любой деятель- ности – добиться запланированного результата, в данном случае – построить квадрат, любое отклонение от заранее установленного – сбой, а следовательно, попытка возобновляется.

Изначально «веревочный курс» предназна- чался для американских солдат во Вьетнаме, в конце 1990-х он появился в России, и лет пять- шесть назад – в Омске. Суть обучающего курса

состоит в том, что команда погружается в неко- торые сложные условия для последующего их выполнения. На сегодняшний день «веревочный курс» представляет собой на 20 % тренинг, а на 80 % – развлечение.

Далее участниками были затронуты сле- дующие вопросы:

1. 
   Любой тренинг на сплочение должен представлять собой совокупность корпоратив- ного события и мероприятия по управлению персоналом.
   
2. 
   Неясность и неточность целей заказчика
   

(руководителя).

3. 
   Как сделать корпоративные события средством инвестиций в персонал? Здесь, в ча- стности, был представлен вариант послетрен- нингового обслуживания. Сотрудникам отдела были предоставлены два ящика: красный для похвалы и благодарности коллег(и) и черный – для жалобы и критики, но с особенностью ог- лашения содержимого ящиков: красный вскры- вали в понедельник, а черный в пятницу – перед выходными.
   
4. 
   Неадекватность реакции работников на применение к ним такого инструмента, как тре-
   

нинг: сначала они возмущаются и противятся, после указа начальника получается, что едут на- сильно, а после благодарят, да еще и критикуют за то, что сразу не уговорили их поучаствовать.

5. 
   Современным коллективам не хватает
   

«драйва», постоянно приходится их смущать вопросом: «А вы вообще не забыли быть счаст- ливыми?».

6. 
   Работа с пьяной группой. Как зачастую бывает, коллектив при выезде на природу, спе- шит расслабиться напитками, зачастую алко- гольными.
   

Закончился круглый стол приятным настрое- нием и «багажом» чужого опыта, который не менее важен, чем собственный. Сейчас «корпо- ративка» у всех на слуху, но до сих пор лишь узкий круг людей понимает, в чем ее истинная суть и для чего она предназначена. Современное поколение HR-ов должно осознать необходи- мость команды в организации, поскольку ее су- ществование – залог не только текущего успеха, но и будущего развития.

СтудентОмГУА.Лапушанский

ТРЕНИНГИ, ТРЕНЕРЫ И ТРЕНИНГОВЫЕ КОМПАНИИ (КРУГЛЫЙ СТОЛ)

Проблема тренинговых услуг на омском рынке оказалась весьма актуальной, о чем сви- детельствует обращение к ней на IV и V кадро- вых форумах, прошедших в Омском государст- венном университете в 2007 и 2008 гг. Заявлен- ная тема привлекла внимание представителей компаний-заказчиков, тренинговых компаний и студенчества. Аудитория насчитывала 22 чело- века. Модераторы: бизнес-тренер ООО «Тим – консалтинг» Татьяна Мироненко и бизнес-тренер, руководитель учебного центра «Бизнес-инкуба- тор» Светлана Михайловна Локтева.

Круглый стол преследовал своей целью об- суждение возможностей консолидации тренин- говых компаний, меры, которые необходимо предпринять, чтобы сформировать в Омске раз- витый рынок тренинговых услуг.

Программа включала два блока: деловая игра с подведением результатов; дискуссия о проблемах, существующих на рынке тренинго- вых услуг, и вариантах их разрешения.

В ходе деловой игры, которая носила на- звание «Х – У», аудитория была поделена на 3 команды. Каждая команда представляла собой отдел некой компании Т и вела переговоры по вопросу обмена «х» или «у» с другими группа- ми. Определенные комбинации из «х» или «у» приносили либо прибыль, либо убытки, что от-

ражалось на количестве набранных очков. Ре- шения в группах принимались изолировано, ес- ли только группы не получали указаний на этот счет. Всего было совершено 10 сделок с огла- шением результатов по итогам каждой.

Игра проходила динамично. Лишь несколь- ко минут отводилось на принятие решения в группах. После третьей сделки команды полу- чили возможность передать своим коллегам письма, не предполагавшие ответа, а после шес- той – обменяться письмами (на этом этапе ко- мандами была предпринята попытка догово- риться о последующем выборе). Вслед за вось- мой сделкой последовали пятиминутные пере- говоры, куда были делегированы по одному участнику от каждой группы.

По результатам игры отдел № 1 набрал «–28» очков, отдел № 2 – «–2» и отдел № 3 – «26» оч- ков. Общий итог компании составил «–4» очка. Это свидетельствовало о том, что компания не решила поставленную задачу – достижение при- были. Обсуждение причин неудовлетворитель- ного результата привело к выявлению следую- щих проблем:

1. 
   рассогласованность целей отдельных групп;
   
2. 
   привычка рассматривать своих коллег как конкурентов, а не как партнеров, сотрудни-