Файл: Отчет о мастерклассах и круглых столах, проведенных в рамках v кадрового форума.docx

ВестникОмскогоуниверситета.Серия«Экономика».2008.№2.С.27–47.

ОТЧЕТ О МАСТЕР-КЛАССАХ И КРУГЛЫХ СТОЛАХ, ПРОВЕДЕННЫХ В РАМКАХ V КАДРОВОГО ФОРУМА

В рамках кадрового форума состоялось семь мастер-классов и четыре круглых стола, предло- женных участникам форума ведущими тренерами, специалистами по управлению персоналом Омска, Екатеринбурга, Новосибирска, Воронежа. Предлагаем ознакомиться с их содержанием.

ТЕХНИКА ОСТАНОВКИ РЕГРЕССА ПРЕДПРИЯТИЯ ПОСРЕДСТВОМ ЭФФЕКТИВНОГО СИТУАТИВНОГО ЛИДЕРСТВА

Мастер-класс вела доктор экономических на- ук, профессор Воронежского государственного университета И.Б. Дуракова. Он был посвящен вопросам эффективного, оптимального стиля ли- дерства руководителя в работе с персоналом в условиях меняющейся ситуации на предприятии. Этой специфической темой заинтересова- лись руководители предприятий, руководители и специалисты служб управления персоналом, руководители учебных центров, студенты (в ау-

дитории присутствовало 23 человека).

Свой мастер-класс И.Б. Дуракова начала с обоснования необходимости использования оп- ределенных технологий, систем мотивации при работе с персоналом.

Первая часть мастер-класса состояла из опи- сания двух концепций типов поведения лидерст- ва. В процессе описания одной из новых кон- цепций типов лидерского поведения руководите- ля мастер провела тест на ситуативное лидер-ство. Тестирование позволило продиагностиро- вать стили лидерства у участников обучения.

Перед проведением теста И.Б. Дуракова обратила особое внимание на необходимость создания определенной тестовой ситуации, к которой относятся вопросы организации поме- щения (освещение, звукоизоляция, нормальная температура) и характеристики руководителя теста (внешний вид; раса и пол, соответствую- щие большинству аудитории).

Тест состоял из 20 ситуаций с соответствую- щими каждой ситуации четырьмя вариантами действий. И.Б. Дуракова описала важные пока- затели теста (валидность, объективность, надеж- ность) и отметила интернациональность данного теста. В тесте по определенной шкале измеря- лись такие характеристики, как стилевая гиб- кость и стилевая эффективность. Тест позволил диагностировать у участников типосновногостиля, вторичного стиля и развиваемого стиля, а также определить процент плохих и средних стилей при работе с подчиненными (на основе

матрицы диагноза стиля). И.Б. Дуракова исполь- зовала аудиотест, т. е. зачитывала аудитории все 20 ситуаций с вариантами действий.

Как отметила мастер, «особенность теории, методики, которую я выбрала, в том, что она су- ществует давно и хорошо работает на практике». После проведения процедуры тестирования мастер рассмотрела вторую концепцию типов лидерского поведения. Следует отметить, что ли- дерство мастер определила как процесс влияния, предполагающего обратную связь с работником. По этой концепции выделяется четыре типа по- ведения лидеров: структурщики, тип, основан- ный на человеческих отношениях, политики и символики. Были рассмотрены характеристики этих типов, их преимущества и недостатки для

предприятия.

Структурщики рассматривают предприятие как механизм, машину. Отсюда недостаток та- кого типа в том, что руководитель не реагирует на конфликты, возникающие на предприятии.

Руководители с типом, основанным на че- ловеческих отношениях, рассматривают органи- зацию как семью. Такому руководителю удается осуществлять эффективные коммуникации и выявлять конфликты в организации.

Руководитель-политик рассматривает орга- низацию как джунгли. У такого руководителя есть навык предвидения при принятии и выборе ва- рианта решения. Для принятия решения поли- тик выявляет оппозицию, колеблющихся и тех, кто сомневается, среди подчиненных. Затем фор- мирует критическую ситуацию для того, чтобы оппозиция осталась в меньшинстве. Преимуще- ство такого руководителя в том, что он знает стратегию предприятия. Недостаток заключает- ся в трудности определения границы между тем, когда руководитель работает на организацию, и тем, когда достигает только личных целей.

Руководитель-символик рассматривает орга- низацию как театр. Для выполнения работы под- чиненными он инициирует ситуацию «конца».

Структурщики
Политики Тип, основанный

на человеческих отношениях


Символики
Рис.1.Стилилидерства

Далее участники получили бланки для об- работки теста. Мастер отметила, что «тест дает 97 % точности при соблюдении тестовой ситуа- ции и стоимость его составляет 40 тыс. евро».

После обработки теста мастер рассказала про процессы принятия решений, соответствующих четырем базовым стилям лидерства. Четыре ба- зовых стиля лидерства основаны на двух типах поведения: директивном и поддерживающем. Директивное поведение имеет такие важные ха- рактеристики, как структура, наблюдение, кон- троль. Поддерживающее поведение имеет в ка- честве характеристик три слова: слушать, хвалит, облегчать. Для выделения четырех базовых сти-

лей лидерства существует три характеристики: степень директивы, степень поддержки, количе- ство и качество ведомых, участвующих в при- нятии решения. На последнюю характеристику И.Б. Дуракова обратила внимание и вместе с участниками определила преимущества и не- достатки работы руководителя с крупным и ма- леньким коллективом при принятии решения.

Затем для каждого базового стиля лидерст- ва И.Б. Дуракова охарактеризовала соответст- вующий тип принятия решения (типы решения проблем). Стили лидерства и типы процесса принятия решений представлены в таблице.

Взаимосвязь стиля лидерства и процесса принятия управленческого решения

Базовыйстильлидерства	Типпроцесса принятиярешения
Поведение с сильной директивностью и слабой поддержкой	Директивный
Поведение с сильной директивностью и сильной поддержкой	Тренирующий
Поведение с сильной поддержкой и слабой директивностью	Поддерживающий
Поведение со слабой поддержкой и слабой директивностью	Делегирующий

Директивный тип характеризуется приня- тием решения руководителем сверху вниз.

Тренирующий тип принятия решения харак- теризуется необходимостью развития работни- ка. «Ответственность за решение проблемы при- надлежит руководителю», – отмечает И.Б. Ду- ракова. Описывая этот тип решения проблемы, мастер привела интересный пример из области спорта, где для достижения победы тренер ведет очень жесткие занятия, что позволяет полно-

стью использовать имеющиеся возможности спортсмена.

При рассмотрении делегирующего типа мас- тер заметила: «Нужен ли лидер, который ничего не делает? Нужен, поскольку руководитель де- легирует полномочия. На языке компетенций это умение дозированно делегировать».

Далее И.Б. Дуракова поставила вопрос о не- обходимости определения оптимального стиля поведения руководителя. «Оптимальный стиль

лидерского поведения – это тот стиль, который максимизирует производительность труда; дает работнику удовлетворенность трудом; дает воз- можность работнику развиваться», – определяет оптимальный стиль лидерства мастер.

Основная идея, которая в итоге определила направленность мастер-класса, состояла в том, что не существует оптимального стиля лидер- ского поведения и успешен тот руководитель, которыйизменяетповедениеподситуацию.

На основе этой идеи мастер поставила за- дачу «влезть» в каждую ситуацию теста с целью определения лучшего стиля поведения в опре- деленной ситуации.

«Ключем к тесту является точная диагно- стика уровня развития работника, отдела, ко- манды…». Таким образом, участники подошли к рассмотрению ключа теста ситуативного ли- дерства.

И.Б. Дуракова обратила внимание на понятие уровня развития, который представляет совокуп- ность компетентности и вовлеченности. «Чем выше уровень компетентности, тем выше веро- ятность конкурентоспособности персонала».

При этом мастер обосновала рассмотрение в качестве характеристики уровня развития именно компетентности, а не способности.

Таким образом, была завершена первая часть мастер-класса. Следует отметить, что в процес- се ведения мастер-класса И.Б. Дуракова приво- дила интересные примеры для раскрытия сущ- ности типов лидерского поведения и типов при- нятия решений, что помогало участникам в их понимании.

Вторая часть матер-класса прошла под де- визом «Чем раньше мы работника взяли, тем

больше он в нашем рассоле поварился, тем меньше в нем бацилл мобильности».

В его рамках были рассмотрены конкрет- ные инструменты и механизмы выхода на но- вый уровень развития бизнеса с учетом жизнен- ного цикла организации. И.Б. Дуракова предло- жила участникам реализовывать данные меха- низмы с помощью методов управления персо- налом, активизации креативного мышления и лидерства.

Конкурентная среда и рыночная экономика приводят к тому, что ситуация становится абсо- лютно непредсказуемой и понятие оптимально- го лидерского стиля стирается, уступая место ситуативному лидерству. Ситуативное лидерст- во строится на четырех базовых стилях лидер- ского поведения: S1, S2, S3, S4, которые соче- тают директивное, поддерживающее, авторитар- ное и демократическое лидерство и применяют- ся руководителем в зависимости от уровня раз- вития персонала в данной организации и кон- кретного периода времени.

Уровень развития коллектива, группы, от- дельных работников складывается из уровней их компетентности и вовлеченности в дела ком- пании. Компетентность складывается из профес- сионализма (профессиональных знаний, умений и навыков) работника и навыков житейского опыта (способности обслужить себя в бытовой сфере). Вовлеченность формирует уверенность (ощущение способности справиться с каким- либо делом без посторонней помощи) и мотива- цию – интерес и энтузиазм человека к той рабо- те, которую он выполняет (см. рис. 2).

Рис.2.Взаимосвязьуровняразвитияорганизацииикомпетенцийперсонала

В настоящее время перед любой организа- цией стоит выбор – отдавать предпочтение «ра- ботникам», которые эффективно и с полной отдачей работают лишь в узкопрофильной спе- циализации и при этом сложно перестраивают- ся и приспосабливаются, либо «умникам», ко-

торые по своей натуре полифункциональны, умеют приспосабливаться к любой ситуации, меняются вместе с изменениями в компании, однако работают с меньшей отдачей в кон- кретном направлении.

В зависимости от уровня компетентности и вовлеченности выделяют четыре уровня разви- тия персонала, в соответствии с которыми при- меняются четыре стиля лидерства (рис. 3).

Задача лидера – протащить персонал от уровня Д1 до Д4, диагностируя уровень разви- тия работников и добавляя то, чего им не хватает.

S4	S3	S2	S1
Делегирование полно- мочий, демократиче- ский	Работа с мотиваци- ей работника	«Женский стиль» лидер- ского поведения – обучающий, поддержи- вающий	Директивный стиль, низкая поддержка
Высокая компетент- ность * высокая вовле- ченность	Высокая компе- тентность * измен- чивая вовлечен- ность	Некоторая компетент- ность * низкая вовлечен- ность	Низкая компетент- ность * высокая вовле- ченность
1 (минимум затрат времени руководителя)	2	4 (максимум затрат вре- мени руководителя)	3
Д4	Д3	Д2 («не умею, не хочу»)	Д1 («восторженный ученик»)

уровень развития персонала

Необходимая степень расщепления, структурирования инструкций руководителя, их подробность
Рис.3.Изменениестиляуправлениякомпанией


Д1 Д3
Рис.4.Моделикомпетенцийсотрудников

Однако же придать уверенность иногда бывает сложнее, чем научить незнающего и не- умеющего (см. рис. 4). Ирина Борисовна на- стаивает: необходимо поддерживать соответст- вие стиля управления уровню развития персо- нала. Ею были предложены конкретные модели профилактики профессионального выгорания менеджеров и ключевых специалистов, в основ- ном через обучение и мотивацию персонала, грамотное делегирование полномочий. Однако, зачастую в условиях рыночной среды руководи- тели боятся обучать персонал, давать ему само- стоятельность, опасаясь конкуренции со сторо-

ны грамотных подчиненных. Таким образом, лидерский стиль эффективен, если он:

• 
  максимизирует прибыль;
  
• 
  мотивирует работников, которые «летят на работу на крыльях счастья»;
  
• 
  дает персоналу возможность развиваться. Успешными оказываются те лидеры, кото-
  

рые могут изменить свое поведение в зависимо- сти от ситуации.

Отчет о мастер-классе подготовилистуденткиОмГУС.КлименкоиЕ.Силина