Файл: Отчет о мастерклассах и круглых столах, проведенных в рамках v кадрового форума.docx

Уже само название мастер-класса заинте- ресовало очень многих людей, поскольку узнать о себе, о своей компании, о методах и способах, с помощью которых руководители управляют своими подчиненными, и о том, насколько кон- кретный работник и организация «созданы друг для друга», пожалуй, хотели бы многие. Но в этот день чести присутствовать на мастер-классе удо- стоились именно омские менеджеры по персо- налу, практикующие бизнес-тренеры, руководи- тели различных предприятий. В аудитории при- сутствовали около 50 человек, среди которых были представители компаний: ЗАО «Миэль», ОАО «Сиббалт», ОАО «Сладонеж», ОАО «Омск- Банк», ОАО «УРСА Банк», «Джей Энд Эс», ОАО «Интероптторг» и многих других.

В ходе своего мастер-класса Людмила Алек- сеевна Макшанова, бизнес-консультант учебно- консалтингового Центра «Харизма» придержи- валась следующей схемы, которая соответству- ет трем стадиям обучения:

• 
  «промораживание» проблемы, т. е. под- готовка к пониманию и оценке основной ин- формации;
  
• 
  «изменение», т. е. восприятие основной информации и степени ее применимости для конкретного человека, возможный пересмотр своих взглядов, мнений и убеждений в соответ- ствии с только что услышанным;
  
• 
  «замораживание», т. е. закрепление но- вых убеждений и взглядов.
  

Участникам было предложено заполнить опросники «Какой стиль управления Вы пред- почитаете», по результатам которого каждый мог определить, в компании какого типа он ра- ботает. Заинтересовав таким образом присутст- вующих, Людмила Алексеевна рассказала о различных стилях управления в компаниях. В ходе этого рассказа каждый мог не только уви- деть черты своей организации, но и получить определенные рекомендации, например, по оп- ределению того, действительно ли данный со- трудник, работая в конкретной организации, может принести пользу себе и организации, а если да, то как сделать это наилучшим образом.

В практике выделяют пять наиболее ярких идеологических типов компаний.

1. 
   Драматическаякомпания.
   

Такая компания характеризуется чрезмер- ной централизацией с острой нехваткой власти у руководителей второго уровня. Главный руко- водитель все процессы в компании держит в своих руках. Его основной девиз «Я бог, я буду управлять ситуацией». Он ищет внимания, жа-

ждет энтузиазма, активности и поощрения, по- рой даже страдает от мании величия. Руководи- теля можно сравнить с театральным деятелем, в его работе много импульсивности и драматизма. Он любит участвовать в мега-проектах, порой даже утопических.

Руководитель часто привлекает подчинен- ных с зависимой психикой, поскольку он счита- ет себя катализатором инициативы и морально- го духа подчиненных («Рядом должен быть тот, кто мне подчиняется, тот, кто похож на меня»). В данных компаниях особенно поощряется на- чало рискованных предприятий и проявление, таким образом, активности.

Руководитель платит за ощущение того, что этот работник полностью соответствует его требованиям («Я бог, а это мой человек»). Ве- дущей темой в этой организации является сле- дующая: «Я хочу привлечь внимание всех и производить впечатление на всех, кто встреча- ется мне в жизни».

По мнению мастера, в этой ситуации работ- нику важно понимать «мое»/«не мое» и «могу»/

«не могу работать здесь». В случае положитель- ного ответа, надо стать политическим игроком, можно попробовать изменить ситуацию. Напри- мер, предоставить лидеру другую нишу бизнеса, чтобы он смог без вреда для основной деятель- ности реализовать свои амбиции и эмоции. В это время необходимо подготовить тех наслед- ников, которые смогут взять власть в свои руки.

2. 
   Мнительнаякомпания.
   

Ведущей темой для руководителя в данной компании является следующая: «Враждебные си- лы уже готовы покончить со мной. Лучше я буду начеку. Я не могу никому доверять по-настоя- щему».

Руководитель мнителен и недоверчив, слишком занят правилами и деталями, которые позволяют ему осуществлять строгий контроль над подчиненными. Он нанимает и продвигает только тех сотрудников, которые разделяют его мнения и взгляды.

В организации поощряется противоборст- во. Что касается информации, то она скрывается и даже является источником торга.

В этой ситуации бизнес-тренер предложила следующие варианты действий: упростить ме- ханизм принятия решений, осознать тот факт, что «мы теряем время», поощрять деятельность, вызывающую доверие.

3. 
   Отчужденнаякомпания.
   

Ведущей темой в этой компании является следующая: «Реальность не приносит никакого

удовлетворения, взаимодействие с окружающи- ми обречено на провал, поэтому лучше держать- ся на расстоянии».

Данная организация характеризуется со- средоточенностью на внутренней жизни, и все внимание направлено на поиск врага внутри компании. Фактически организацией управляют менеджеры второго эшелона.

Для руководителя характерна тактика не- вмешательства и ухода. Он замкнут, ему не хва- тает заинтересованности в настоящем и буду- щем («Я готов ко всему, что произойдет»).

Людмила Алексеевна в этой ситуации со- ветует учиться быть политическим игроком, учиться ораторскому искусству, поскольку свои идеи надо будет доказательно «продавать», но самое главное – поверить в реальность осущест- вления любых идей.

4. 
   Депрессивнаякомпания.
   

Данная организация характеризуется риту- альностью, бюрократичностью, негибкостью, чрезмерной иерархичностью, сопротивлением пе- ременам, низким уровнем внутреннего общения.

Руководителю недостает уверенности в се- бе, он часто отказывается от ответственности, позволяя другим заботиться об основных сфе- рах бизнеса. Своей главной задачей он считает поддержание текущей деятельности с мини- мальным своим участием.

Соответственно подчиненные страдают от недостатка инициативности и мотивации, они исполняют только типовые, запрограммирован- ные задачи.

Ведущая тема в этой компании: «Бесполез- но пытаться изменить ход событий, я недоста- точно хорош для этого».

По мнению Л.А. Макшановой, в этой си- туации очень важно «воскресить лидера», убе- дить весь персонал в необходимости и возмож- ности перемен к лучшему.

5. 
   Принуждающаякомпания.
   

Такая компания характеризуется неизмен- ными, формальными правилами, чрезмерной тщательностью, точной иерархией. Правила ос- нованы на пристрастиях лидера и не обсужда- ются. Перемены даются с трудом.

Руководитель догматичен и упрям, одержим деталями, рутиной, ритуалами, склонен доми- нировать на всех уровнях организации. Управ- ление подчиненными он осуществляет через манипулирование.

Ведущая тема в этой компании: «Я не хочу полагаться на милость событий, я должен кон- тролировать все, что касается меня».

По словам Людмилы Алексеевны, в такой компании люди работают не ради какой-то идеи, они просто «доживают» свою профессиональ- ную жизнь.

Анализ идеологических типов компаний шел в тесном контакте с аудиторией, участники приводили примеры из своей практики, при этом тренер не забывала расставлять акценты на сути обсуждаемого.

Участников интересовали вопросы: о су- ществовании компаний со смешанной идеоло- гией, о применимости и эффективности данной методики и многие другие.

Предлагаемая методика типизации идеоло- гии компаний позволяет работнику осознать, насколько он свободен в своих действиях, где границы возможностей реализации профессио- нальных амбиций, насколько эффективно мож- но применить свои способности и возможности. Задача бизнес-тренера заключалась в том, чтобы разбудить в сотруднике эти размышления. С другой стороны, осознание значимости и степе- ни участия в совместной деятельности для ра- ботников позволяет организации сформировать эффективную команду единомышленников.

Своими впечатлениями о мастер-классеподелиласьстуденткаОмГУК.Прилепина

Актуальность рассматриваемой проблема-тики не вызывает сомнений: укрупнение бизне- са, сопровождающееся усложнением протекаю- щих внутри компании процессов, заставляет соб- ственников делегировать часть своих полномо- чий, чтобы не допустить появления слабых звень- ев в систему управления организацией. Это со- провождается разграничением зон ответственнос- ти между собственниками и top-менеджерами.

В большинстве случаев собственник¹ пони- мает, что пришло время передать «бразды прав- ления» (хотя бы частично), проблема возникает в определении объема тех прав и обязанностей, которые он решил передать, а также в отсутст-




¹ Собственник может быть одним лицом, а может быть представлен группой собственников (то же самое с top- менеджерами). Мы условно будем называть его (их) «соб- ственник» («top-менеджер»).

вии четко разработанной технологии делегиро- вания полномочий.

Как отметил ведущий мастер-класса, гене- ральный директор компании «АПРАЙТ» (Екате- ринбург) Павел Валерьевич Неверов, большин- ство владельцев российских компаний:

• 
  не принимали и не передавали по на- следству свой бизнес и даже не видели, как это делают другие;
  
• 
  они еще не научились мыслить масшта- бами поколений.
  

По его мнению, российский бизнес можно назвать «сиротским», что затрудняет формиро- вание устойчивой корпоративной культуры, а также замедляет развитие всей организации. Он констатирует, что качественная и управляемая трансляция ценностей «отцов-основателей» внутрь компании является одной из базовых тенденций для создания и долгосрочного функ- ционирования здорового бизнеса. Кроме того, передача власти «по наследству» будет бурно развивающейся отраслью в консалтинге в бли- жайшем будущем.

В чем же дело? Почему лишь небольшая часть собственников в нашей стране использует известную с давних пор технологию разделения и передачи ответственности «по наследству»? Что затрудняет процесс делегирования полно- мочий?

Причинтому может быть множество.

1. 
   Собственник, особенно если он начал свой бизнес с нуля, образно выражаясь, может вос- принимать его как своего ребенка, чадо, о кото- ром никто не сможет позаботиться лучше него. Конечно, как нам кажется, это не лишено смыс- ла, ведь еще Адам Смит в 1776 г. писал, что в управлении наемных работников всегда наблю- дается больше «небрежности и чрезмерной рос- коши», чем в управлении собственников. Однако эффект от привлечения грамотного управленца высшего звена в современных условиях достаточ- но велик, так как это позволяет владельцу пред- приятия не быть «мастером на все руки», кроме того, высвобождает время для других функций. К тому же «небрежность» top-менеджеров к управ- лению, на которую указывает А. Смит, можно уменьшить путем проектирования грамотной мотивационной политики на предприятии.
   
2. 
   Часто собственник не готов передать управление даже квалифицированному наемно- му менеджеру из-за того, что это может привес- ти к некоторому снижению результативности бизнеса по сравнению с его собственным управ- лением. А готов ли он отнестись к такому сни- жению, как к плате за высвобождение своего времени? Для многих этот вопрос остается без ответа.
   
3. 
   Переоценка собственных интеллектуаль- ных, временных и других возможностей собст- венником, что влечет за собой затягивание ре- шения тех или иных проблем.
   
4. 
   Некоторые наемные top-менеджеры пла- нируют свою карьеру по типу «перелет с одной вершины на другую» (по терминологии П.В. Не- верова), т. е. не задерживаются надолго у одного собственника, и это снижает уровень довери- тельности отношений между собственником и наемным менеджером.
   

Кроме того, П.В. Неверов отметил, что су- ществует такая проблема, как фиктивное деле- гирование полномочий и ответственности. Не- смотря на передачу прав управления top-менед- жеру, он (собственник) реально вмешивается в дела компании больше, чем было оговорено, тем самым фактически сводя реальные полно- мочия top-менеджера к нулю. В этом случае смысл делегирования ставится под сомнение.

Кроме того, в процессе проведения мастер- класса было выделено несколько моделей пове- дения собственника в зависимости от степени и направления делегирования полномочий. Мы попытались классифицировать собственников по видам, названным по моделям их поведения, выделенных П.В. Неверовым:

• 
  администратор (как менеджер) – зани- мается текущим функционированием бизнеса;
  
• 
  контролер – определяет точки контро- ля, с помощью которых сопоставляет фактиче- ское состояние бизнеса с планируемым;
  
• 
  стратег – планирует долгосрочные ка- чественные и количественные изменения имеющихся бизнесов;
  
• 
  новатор – принимает решения о качест- венных изменениях имеющихся бизнесов и соз- дает новые бизнесы.
  

Мы считаем, что данная типология собст- венников позволяет легко распознать, какой функционал остался в руках у собственников, а какой был передан top-менеджерам.

Как мы уже отмечали, П.В. Неверовым был затронут вопрос о неразработанности техноло- гии передачи власти собственниками top-менед- жменту. Конечно, технология передачи власти зависит от многих факторов, в частности от того, какому органу власти делегируются полномо- чия (коллективный (совет директоров) или еди- ноличный орган правления (генеральный дирек- тор)), а также от объема делегируемых прав и обязанностей и многих других. Тем не менее можно выявить некоторые принципы, которые были озвучены в рамках проходившего форума, которые могут лечь в основу любой технологии распределения власти между уровнями корпо- ративного управления:

1. 
   «Разговор о смерти», т. е. о передаче прав владения другому лицу, который начинает соб- ственник задолго до возможных событий. Это означает, что процесс передачи прав не может совершиться быстро, на это может уйти от 5 до 10 лет.
   
2. 
   «Наследник» должен быть включен в процесс работы с учетом перспектив развития бизнеса.
   
3. 
   «Наследник» должен разделять ценности собственника, иначе с его уходом преемник, имея определенные полномочия, может начать коренную ломку уже устоявшихся традиций, что приведет к негативным последствиям.
   
4. 
   Лучше, чтобы все отношения между соб- ственником и наемным «топом», как его можно назвать, были скреплены контрактами во избе- жание неприятных ситуаций, таким образом, и той, и другой стороне будет спокойнее и легче работать друг с другом.
   

Вопросы делегирования полномочий на различные уровни управления в настоящее вре- мя очень тесно связаны с ролью HR-менеджера в этом процессе. Именно поэтому П.В. Неверов уделил ему дополнительное внимание. В литера- туре часто можно встретить мнение, что менед- жер по персоналу вполне может участвовать в разработке стратегических планов развития ком- пании наряду с высшим уровнем управления, од- нако, по мнению П.В. Неверова, включать службу управления персоналом в стратегическое управ- ление компанией не следует. Разработка страте- гии должна быть прерогативой собственников и top-менеджмента, а управление персоналом долж- но разработать свою стратегию управления пер- соналом, исходя из предложенной сверху схемы стратегических целей и задач.

Как нам кажется, игнорирование руководи- теля службы управления персоналом при разра- ботке стратегии развития организации может привести к негативным последствиям. В част- ности, уже утвержденный стратегический план может оказаться нереалистичным из-за отсутст- вия необходимой рабочей силы (например, по качеству или по количеству). Именно поэтому

мы считаем, что привлечение специалистов из службы управления персоналом или внешних консультантов, работающих в данной отрасли, просто необходимо при разработке общей стра- тегии развития организации.

Что касается роли HR-менеджера при по- строении корпоративной культуры, то здесь речь может идти о следующем.

• 
  «Любая система развивается только то- гда, когда выходит из состояния равновесия» (П.В. Неверов). Это означает, что развитие воз- можно только в движении. Так сложилось, что служба управления персоналом в силу своей деятельности иногда выводит организацию (ко- торая является системным объектом) из состоя- ния равновесия, тем самым давая толчок для ее развития. Например, служба управления персо- налом, проводящая анализ нормы управляемости, может убедить собственника организации, ко- торый уже не справляется со своими обязанно- стями единолично, передать полномочия наем- ному top-менеджеру, а за собой оставить только стратегические вопросы.
  
• 
  Кроме того, на менеджера по управлению персоналом или на службу управления персона- лом могут быть возложены довольно сложные и важные обязанности: от подбора top-менеджера до документального оформления функциональ- ных обязанностей сотрудника (должностные инструкции). Таким образом, от качества рабо- ты HR-менеджера зависит очень многое.
  

Подводя итоги, можно сделать вывод, что проведенный П.В. Неверовым мастер-класс, по- священный анализу проблем делегирования пол- номочий между различными уровнями власти, а также роли HR-менеджера в построении корпо- ративного управления, привлек внимание слу- шателей благодаря своей информативной цен- ности, наглядности, эмоциональной окрашенно- сти представления информации, а также различ- ным приемам обратной связи со слушателями.

ВпечатлениямиподелилисьстуденткиОмГУ

Е.Васильева,Е.Строкова