Файл: Отчет по практике на примере ооо велес Дневник практики Дата Структурное подразделение, где проходит практику студент.doc

Примечание: Си-сильные стороны; Сл- слабые стороны; В-возможности; У- угрозы

---

2.Анализ коммерческой деятельности организации. Управление взаимоотношения с клиентами

На следующем этапе проведём анализ взаимодействия ООО «Велес» с клиентами. Отметим, что взаимоотношения с заказчиком представляют собой раскручивающуюся спираль, на каждом витке которой расширяется веер предоставляемых Заказчику товаров и услуг, укрепляются и утверждаются деловые контакты, повышается качество обслуживания Заказчика, информация о котором стекается в единый центр ООО «Велес» (рис.1).



Рисунок 1 - Цикл взаимоотношений с клиентом с единой аналитической базой
О необходимости внедрения на фирме автоматизированной системы управления клиентами говорят следующие результаты.

1. Сравнивая с помощью метода парного сравнения Вилкоксона два ряда данных: один - «фактический результат работы каждого менеджера» (количество заключенных контрактов, помесячно), второй - «план» поставленный перед менеджерами коммерческим директором, мы получили, что они достоверно различаются (р=0,0001, где р - это уровень значимости) (рис. 16), что говорит о том, что существует большой процент клиентов, о которых менеджеры забывают из-за отсутствия единой информационной базы.



Рисунок 2 - Результаты работы менеджеров в ООО «Велес»(Mean среднее, SE- стандартная ошибка, SD - стандартное отклонение)

Сравнение фактических значений с планом

2. На то, что это общая тенденция на фирме указывает то факт, что при проведении дисперсионного анализа (определялось влияние фактора - «менеджер на фактические показатели работы») было установлено, что указанный фактор не является значимым (р=0,9999) (рис.11). То есть в большей степени не от менеджеров зависит упущение ряд возможностей по привлечению и удержанию новых клиентов, а в отсутствии специализированной информационной технологии по управлению взаимоотношениями с клиентами.

---

Рисунок 3 - Дисперсионный анализ. Результаты работы менеджеров в ООО «Велес»

В результате, проанализировав деятельность ООО «Велес» по взаимоотношению с клиентами, были выявлены некоторые проблемы (см. таблицу 2) и недостатки, влияющие на эффективность работы организации.

Таблица 2

Выявленные проблемы и предлагаемые решения

Выявленные проблемы		Предлагаемые решения
Нацеленность на удовлетворение потребностей наиболее привлекательных клиентских сегментов.
Плохое распределения рабочего времени менеджеров, когда усилия работников службы продаж концентрируются на «простых» клиентах, с которыми легко иметь дело, а не на тех, которые могут принести максимальную прибыль, но за счет большего количества времени и трудозатрат.		Сегментация клиентов и тиражирование процесса продаж в рамках сегмента. Определение того, что и каким клиентам следует продавать и как каждого из этих клиентов обслуживать. Для многих фирм единая стратегия продаж по всем клиентским сегментам уже не работает.
Формирование навыков агентов по продажам.
Развитие профессиональных навыков менеджеров должны вестись постоянно и не только с новыми, молодыми сотрудниками.		Требуется продуманная долгосрочная система развития персонала в направлении развития профессиональных навыков и карьерного роста, доведенная до каждого сотрудника.
Информационный ресурс
Информация есть, но в разрозненном виде у менеджеров отдела продаж, которые работают с клиентами, что составляет неудобство для пользования этой информацией других отделов фирмы. Так же затруднителен ее общий анализа. Отсутствуют инструменты для планирования и анализа работы с клиентами на предварительных этапах.		Для эффективной работы отдела продаж необходим инструмент, который позволил бы стимулировать получение информации, сбор ее воедино, обеспечил ее хранение, обработку и анализ, т.е. заставил ее работать.
Слабый контроль
Оценка работы менеджеров по продаже сводится к оценке объема сделок заключенных им. При этом значительная часть работы, проделываемая менеджером на этапе поиска клиента и предварительной работы с ним, остается вне контроля и оценки. Это приводит к нежеланию менеджеров прикладывать значительные усилия в этом направлении. Сложно без должных инструментов управлять рабочим временем и вести «сложных», но в то же время и наиболее выгодных клиентов.		Требуется система контроля деятельности менеджеров продаж. Оптимально – автоматизация этого процесса.
Внутренний маркетинг или «внутренний PR»
Продвижение управленческого решения - «продукта» в данном случае. Способ доведения продукта комплекса внутреннего маркетинга до потребителя, т.е. до персонала компании, определяется структурой фирмы, организацией внутрифирменных информационных потоков, работой вспомогательных служб и так далее.		В некоторой степени формализовать внутренние отношения, разработать четкую кадровую политику внутри организации. Вовлечение сотрудников службы продаж в разработку рекомендаций для решения четко поставленных задач.
Внешний маркетинг
Субъективная оценка потенциального спроса производится на основании опроса менеджеров, однако и в этом случае отсутствует информационная база, в которой могли бы храниться результаты для анализа. Запаздывание в получении у руководителя объективной картины работы с клиентами в динамике. Это достаточно часто приводит к "потере" клиентов на этапе предварительных переговоров, а так же к запоздалой реакции при отсутствии контактов с постоянными клиентами.	Необходим инструмент оперативного отслеживания хода работы с потенциальным клиентом. Т.к. этап продажи в исследуемой организации – длительный процесс, важно «не потерять» возможного покупателя в процессе встреч и переговоров.

---

---

3.Анализ товарооборота организации

Динамика основных показателей хозяйственной деятельности торгового предприятия приведена в таблице 3.

Таблица 3

Динамика товарооборота магазина «Велес»

Отдел	2009 год		2010 год		Отклонение, +/-	Темп роста, %
	Сумма, тыc. руб	Уд.вес, %	Сумма, тыc. руб	Уд.вес, %
Мысо,рыба	840	15,6	1005	14,8	+165	119,6
Хлебобулочные изделия	721	13,5	965	14,2	+244	133,8
Гастроном	744	13,8	1050	15,5	+306	141,1
Овощи, фрукты	735	13,6	803	11,8	+68	109,3
Алкоголь	861	15,9	1100	16,2	+239	127,8
Бакалея	796	14,7	998	14,7	+202	125,4
Сопутствующие товары	703	13,0	877	12,9	+174	124,8
Итого	5400	100	6798	100	1398	125,9

Товарооборот за 2010 год вырос на 1398 тыс.рублей или на 25,9% , наибольший прирост составил в отделе «гастроном» 41,1%, опережающие темпы роста товарооборота по данной товарной группе привели к увеличению удельного веса товарной группы «гастроном» в общем объеме товарооборота. Прирост товарооборота в «хлебобулочном» отделе составил 33,8%; что отразилось на увеличении удельного веса данной товарной группы на 0,8 % . Темп прироста алкогольного, бакалейного и отдела сопутствующих товаров составил соответственно 27,8 ;25,4 и 24,8%.Наименьший прирост в отделе «овощи, фрукты» 9,3% , снижающиеся темпы роста по данной товарной группе привели к уменьшению удельного веса данной

---