Файл: Отчет по практике на примере ооо велес Дневник практики Дата Структурное подразделение, где проходит практику студент.doc

Поскольку абсолютное отклонение определяется без учета степени выполнения плана по реализации, то по нему нельзя судить об экономии или перерасходе заработной платы.

Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой заработной платы и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана по реализации–0,89 При этом корректировалась только переменная часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему реализации (табл.16).

Таблица 16

Анализ фонда заработной платы с учетом плана, тыс.руб.

Категория персонала	Переменная часть ФЗП		Постоянная часть ФЗП		ЗП, факт	Относительное отклонение ФЗП (гр.6-(гр.2*0,97+гр.4))
	план	факт	план	факт
Специалисты	1395,02	1267,74	1068,03	723,90	1991,64	427,96
Руководители	1331,68	1326,48	250,22	256,52	1583,01	37,59
Вспомогательный персонал	1408,60	1436,54	1104,74	1242,47	2679,01	210,62
Персонал неосновной деятельности	414,11	413,84	162,29	159,20	573,04	-1,81
Итого	1149,41	1044,60	2585,28	2382,09	3426,70	-181,55

Таким образом, анализируя данные табл.13 можно сделать вывод о недовыполнении плана фонда заработной платы в 2009 году на 181,55 тыс.руб., за счет недовыполнения плана фонда оплаты специалистов и персонала неосновной деятельности на 427,96 тыс.руб. и 1,81 тыс.руб. соответственно, что составляет экономию средств организации, так как знак минус у относительного отклонения от плана показывает экономию средств. Перерасход по заработной плате наблюдался только у руководителей и вспомогательного персонала – 37,59 тыс.руб. и 210,62 тыс.руб. соответственно.

---

---

Заключение

Отметим, что одной из главной составляющей конкурентоспособности ООО «Велес» является оценка финансового положения организации. В ходе финансово- экономического анализа были сделаны следующие выводы:

• 
  Динамика изменения активов ООО «Велес» за анализируемый период позволяет отметить их рост к концу периода, что является, несомненно, тенденцией, положительно характеризующей развитие предприятия.
  
• 
  Анализ структуры активов предприятия позволяет отметить, что основной формой активов предприятия на конец периода являются внеоборотные активы.
  
• 
  Анализ структуры пассивов предприятия позволяет отметить, что основным источником средств у предприятия на конец периода является собственный капитал.
  
• 
  Анализ рентабельности предприятия за анализируемый период выявил ее изменение, а именно ее снижение к концу периода. Рентабельность основной деятельности предприятия с годами снизилась на 2,3 %, составив на 17,7 % и 15,38 % соответственно на 2005 год и 2007 год. Рентабельность прочих операций снижается с 69,6 % в начале периода до -17,2 % в конце.
  

На втором этапе была проведена оценка конкурентоспособности организации по взаимодействию с клиентами, определены его этапы и контрольные параметры, и проведен сравнительный анализ бизнес -целей организации. В целом же анализ выявленных проблем показал, что для эффективной работы ООО «Велес» необходим инструмент, который позволил бы обеспечить получение информации о взаимоотношениях с клиентами, ее хранение, обработку и анализ.

Практическая часть исследования была дополнена расчетами по методу парного сравнивания Вилкоксона и дисперсионным анализом, которые выявили наличие значительного количества клиентов, планы по которым не были выполнены из-за отсутствия единой информационной базы.

Анализ управления клиентами компании также показал, что существует ряд проблем в деятельности менеджеров по продажам. Поэтому на третьем этапе мы провели оценку деятельности трудового коллектива с целью более глубоко понятия неэффективности работы исследуемой организации.

В результате был проведен анализ деятельности системы управления персоналом ООО «Велес», в ходе которого выявлены негативные факторы, которые влияют на конкурентоспособность организации:

---

• 
  произошло увеличение выбывших сотрудников на 7 человек, которые были уволены по собственному желанию, в связи с чем увеличился коэффициент текучести кадров;
  

• 
  наибольшая текучесть наблюдается у специалистов и у вспомогательного персонала –3,66%.
  
• 
  отсутствует устойчивая система премирования работников;
  
• 
  наблюдается недовыполнение плана по фонду заработной платы у специалистов ( инженеры и менеджеры);
  
• 
  темпы роста заработной платы не опережают темпы роста производительности, что снижает заинтересованность персонала в трудовой деятельности;
  
• 
  управление кадрами рассредоточено между отдельными подразделениями и отделами организации, так или иначе участвующих в решении кадровых вопросов, так как отсутствует отдел кадров;
  
• 
  отсутствует система продвижения работников по службе, что затрудняет также и то, что руководство организации не имеет оценки знаний, способностей, навыков работников и прочей информации необходимой для расстановки кадров, что может позволить аттестация и тестирование работников;
  

Обобщение результатов анализа позволяют сделать вывод, что в настоящее время в ООО «Велес» высококвалифицированный персонал является главным конкурентным преимуществом организации. Однако в настоящее время возникло много проблем в управлении персоналом организации: повышение уровня текучести кадров, неудовлетворенность персонала работой в организации, отсутствие заинтересованности в улучшении своего труда показывает неэффективность действующей кадровой политики организации. Следовательно, необходимо разработать мероприятия, направленные на устранение выделенных проблем и на повышение кадрового потенциала организации с целью получения конкурентных преимуществ на рынке монтажа строительных потолков

Список используемых источников

---

1. 
   Абалкин Л.И.Анализ конкурентоспособности: основы теории и методики - СПб.: СПбУЭФ, 2008. - 250с.
   
2. 
   Беляевский И.К. Экономическое управление бизнесом: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 391с.
   
3. 
   Бороноева Т.А. Современный менеджмент.-М.: Аспект Пресс, 2009.-141с.
   
4. 
   Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. - М.: Юристъ, 2009. - 336с.
   
5. 
   Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2010. - 416с.
   
6. 
   Бернстайн В. Анализ финансовой отчетности – М.:Финансы и статистика, 2010.- 444 с.
   
7. 
   Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс. – К.: Ника-Центр, 2009. – 190 с.
   
8. 
   Вернадский В.И. Стратегическое управление : Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2010. - 296с.
   
9. 
   Злобин Б.К. Экономика торговли.-М.: Издательство «Экзамен», 2006.-624с.
   
10. 
    Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. - М.: Аспект-Пресс, 2007. - 415с.
    
11. 
    Каминева Н.Г. Эффективные технологии маркетинга - М.: Машиностроение, 2008. - 115с.
    
12. 
    Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Бизнес-книга, 2007. - 702с.
    
13. 
    Максимцов М.И. Современное предприятие.-М.: ИНФРА-М, 2010.-222с.
    
14. 
    Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран - М.: 2010. - 510с.
    
15. 
    Цветаев В.М. Управление персоналом - Спб: Питер, 2010. – 412 с.
    
16. 
    Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой
    деятельности. – М.: ООО «Вершина», 2007. – 544 с.
    
17. 
    Шаталин С.С. Методика анализа торгового предприятия.- М.: 2008.- 176с.
    
18. 
    Шекшня С.В. Управление персоналом малого предприятия. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010. – 347 с.
    
19. 
    Шмелев Н.П. Конкуренция: теория и практика. Учебно-методическое пособие - М.: 2010. - 510с.
    
20. 
    Прокопьев В.В. Стратегическое планирование и управление. - М.: ИНФРА, 2007. - 284 с.
    
21. 
    Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ООО «Новое знание», 2010.-688с.
    
22. 
    Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - СПб.: Питер, 2007. - 448с.
    
23. 
    Хардинг Г. Маркетинг услуг.-М.: Сирин, 2007.- 272с.
    

---