Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

Управление в «BMW Group» основано на взаимном доверии, а доверие основано на ответственности и справедливости. В компании не просто важна обратная связь от сотрудников, она обязательна, и итоговое решение принимается по количеству единогласного мнения. Сотрудники «BMW Group» самый сильный фактор успеха, и именно поэтому их мнению придают значения вышестоящие руководители.

Таким образом, если сравнивать корпоративную культуру Германии и Японии, то приходишь к выводу, что немцы относятся к своему рабочему времени с большим трепетом и не желают задерживаться, в свою очередь японские сотрудники наоборот тяготеют к переработкам. В Японии нет корпоративной культуры в этой стране всё держится на вере, идеологии и страхе по отношению к работодателю. Японцы веками воспитывались, как «трудоголики», которые готовы работать без устали.

В свою очередь, на примере, «BMW Group» мы можем сказать, что руководители данной компании мотивируют своих сотрудников к работе, вовлекая из в процесс взаимного созидания. Сотрудники такой компании никогда не будут чувствовать себя ущемленными и не станут боятся своего руководителя. Потому что немецкие руководители понимают, что баланс между работой и личной жизнью важен для результативности сотрудника, а значит и положительно полезен для компании в целом.

Возвращаясь к Японии хочется отметить, что именно в этой стране очень развит коллективизм. Сотрудники японских компаний более сплоченный и сильный коллектив, но как только один из сотрудников такой группы, например, решит раньше уйти с работы реакция его коллег будет отрицательной. Так как к раннему уходу с работы японцы относятся негативно и такое поведение будет воспринято, как «отказ» от рабочей семьи.

Важным фактором в немецких компаниях является, то что мнение сотрудников для руководителей не просто важно, для них сотрудники являются потенциалом развития компании и на основе их мнения принимается дальнейшее решение. По менталитету Японии мнение и персона сотрудника не является важной частью компании. Для Японской компании сотрудник лишь часть механизма, если одна деталь выпадает её тут же заменяют. Руководитель этой страны всегда выше сотрудника и только его точка зрения является приоритетной. Спорить или выдвигать свою точку зрения сотруднику не позволительно так как это может стать позором для его семьи.

Итак, сопоставив корпоративную культуру таких разных стран, как Япония и Германия хочется узнать о том, отличается ли ситуация в России и если да, то чем?

Корпоративная культура и труд, в России, в целом отличаются от других стран. Начнём с того, что в современной России сложно обстоит ситуация с трудоустройством.

По результатам опроса SuperJob 5% россиян готовы пожертвовать всем ради трудоустройства. Создатели сайта также выявили, что другие группы людей готовы на жертвы ради работы: 40% выйдут на работу в не престижную компанию, а 31% будут терпеливо тратить много времени на дорогу в офис. Чуть больше 20% обойдутся без «белой» заработной платы и столько же - без высокой должности, а 15% смиряться с тем, что нет перспектив роста.^[7]

В XXI веке всё сложнее найти достойную работу. Работодатели завышают планки требований к соискателям, но при этом сами далеко не всегда соответствуют этим требованиям. Поиски работы в России могут занимать от месяца до трёх месяц у некоторых кандидатов это занимает и больше времени. Далеко не всегда работодатели готовы рассматривать студентов, молодых матерей так как именно эти слои населения являются менее гибкими по отношению к изменениям. Студентам нужен учебный отпуск, молодые матери могут часто выходить на больничные. В основном, работодатели рассматривают персонал от 18 до 40 лет. Именно поэтому некоторые кандидаты готовы идти на жертвы, выбирая работу не по специальности или без «белой» заработной платы, порой в более часа езды от дома.

При этом, если сравнить ситуацию в Японии и России, то можно прийти к выводу, что наши соотечественники не готовы задерживаться на работе или жертвовать своей семьей и личной жизнью. В основном в России пятидневная, восьмичасовая рабочая неделя. Либо сменные графики, где переработки бывают, но всё же крайне редко. В России для людей труд важен, но семья и личная жизнь важнее именно поэтому сотрудники предпочитают выполнять работу вовремя, чтобы не задерживаться, к тому же переработки, в России, не оплачиваются.

По статье 91 ТК РФ «Нормальная продолжительность рабочего времени». Рабочее время - время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые в соответствии с настоящим Кодексом, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации относятся к рабочему времени. (в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ). Нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю. Работодатель обязан вести учет времени, фактически отработанного каждым работником.^[8]

Отношение к сотрудникам, руководителей организаций везде разное, но в XXI веке, к сожалению, наблюдается ситуация, что сотрудники всё больше недовольны условиями труда. Если наши предки работали на заводах не один, десяток лет, то современные молодые люди не готовы посвятить одной организации такое количество времени.

Я провела опрос среди тридцати респондентов, в возрасте от двадцати до тридцати восьми. Кандидаты выбирались из разных трудовых сфер. В опросе принимали участие, как работники клиент ориентированной сферы (продавцы, операторы контактного центра) так и специалисты линейных позиций (логисты, повара и др). ^[9]

Подведя итоги своего опроса, я пришла к следующему выводу: более 57% респондентов имеют трудовой стаж на последнем месте работы более года и лишь 10% проработали на нынешнем месте работы более пяти лет. Проведя данное исследования, я пришла к выводу, что в настоящее время современное поколение очень часто прибегает к смене места работы. Причины для этого совершенно различные, но самыми частыми причинами смены работы моих опрашиваемых стали: маленькая заработная плата и не компетентный руководитель.

Проводя вышеописанное исследование, я так же задала вопрос своим респондентам, насколько была развита корпоративная культура в их организации. Так более половины опрашиваемых ответили, что корпоративная культура в организациях, в которых они работали была, проводились различные мероприятия, конкурсы, вручения наград по итогам работы. Многие ответили, что в организациях вводились дополнительные мотивирующие и бонусные системы. И лишь восемь человек из тридцати ответили, что на их месте работы руководители ничего не организовывали и вообще не поощряли совместные мероприятия, систем мотиваций так же не было.

Таким образом, разобравшись с тем, что же такое корпоративная культура и рассмотрев её сразу в трёх странах приходим к выводу, что многое зависит не только от менталитета страны, но и от руководящего состава той или иной организации. Но одно ясно точно, корпоративная культура есть базис любой крупной и стабильно развивающейся компании. Она мотивирует сотрудника к работе, помогает руководителем контролировать персонал и в целом поддерживает стабильное развитие компании за счёт роста и замотивированности персонала.

1.2. Формирование корпоративной культуры

Итак, разобравшись с тем, что же такое корпоративная культура стоит понять, как она создаётся и какие факторы на это влияют.

Формирование корпоративной культуры долгий и кропотливый процесс. Корпоративную культуру невозможно создать в одночасье.

Проанализировав материалы по данной теме, мною выделены несколько принципов, которые являются очень важными при формировании корпоративной культуры компании.

Первый принцип это - потребность в принадлежности. Если физиологические потребности и потребности в безопасности удовлетворены в достаточной мере, появляются потребности в любви и принадлежности, и весь цикл, описанный выше, повторяется на новой основе. Когда эти потребности не удовлетворены, личность остро переживает отсутствие друзей.^[10]

Не только в обычной жизни, но и на работе для человека применимы принципы пирамиды А. Маслоу. Для сотрудника является важным его принадлежность к какой-либо группе в данном случае к корпоративной культуре компании.

Ещё один из этапов пирамиды А. Маслоу является важной частью в формировании корпоративной культуры.

Потребность в само актуализации или самовыражении. Музыканты должны создавать музыку, художники должны писать картины, поэты-сочинять стихи, чтобы оставаться в согласии с собой. Человек должен быть тем, чем он может быть. Эта склонность может быть определена как желание в большей степени проявить присущие человеку отличительные черты, чтобы достичь всего, на что он способен.^[11]

То, что обязательно должно учитываться при формировании корпоративной культуру это то, что все люди разные и каждый имеет свою траекторию движения. В тех компаниях, где развита корпоративная культура люди больше удовлетворены, так как имеют возможность раскрывать свой потенциал.

Не менее важным фактором является свобода сотрудника. Человеку жизненно необходимо ощущение свободы, иначе личность, зажатая в неприемлемые ей рамки, придет к внутреннему конфликту. Если сотрудник чувствует, что он не зажат в тесные рамки культуры компании, он будет более лоялен к её нововведениям, ценностям и особенностям.

Общечеловеческие духовные ценности. Иногда руководители считают, что сотрудник должен жертвовать личной жизнью или свободным временем ради компании, это неправильно. Перед сотрудников не должен стоять выбор духовные ценности или корпоративная культура компании, в которой он работает.

Ещё один пункт, который стоит отметить это справедливость. Корпоративная культура создаётся для единения коллектива. И все мероприятия, и правила должны подчеркивать равенство свобод и привилегий сотрудников независимо от их должностного статуса или проработанного времени в компании.

Так, например, Брюс Тулган, пишет, что: «…вознаграждать нужно людей за то, что они заслужили и на что имеют право. Когда люди заслуживают большего делайте для них больше. Когда они заслуживают меньшего, делайте для них меньше». ^[12]

Считаю, что в данном случае автор был не объективен по отношению к данной теме. Считая, такую оценку труда справедливой можно создать в коллективе конфликт. Ведь каждый сотрудник должен быть одинаково равен и ценен.

При исследовании мной также были выведен ряд мер формирования корпоративной культуры, которые являются крайне неэффективными. Данные меры применятся некоторыми компаниями:

1. Создание системы штрафов, устрашающих сотрудника и создающих неблагоприятную атмосферу в течении рабочего дня.
2. Назначение ответственных лиц за создание корпоративной культуры. Корпоративную культуру не должен создавать кто-то один, она создаётся по многочисленному количеству факторов. Если культурой компании будет управлять какая-то определённая группа, то это может негативно повлиять на всю компанию в целом.
3. Привлечение сторонних специалистов для формирования культуры компании. Только те, кто работает в той или иной организации сможет понять её специфику и суть. Другие же специалисты придут со своей идеологией и будут всё менять это может также негативно сказаться на атмосфере коллектива и в целом на работе сотрудников.

Чтобы сформировать действующую корпоративную культуру нужно приложить не малые усилия. Ключ к данному вопросу дать невозможно, но есть принципы, к которым однозначно стоит придерживаться. Каждый из специалистов компании важен в независимости от его статуса. При формировании корпоративной культуры руководитель должен понимать, что, то, как он будет заботиться о своих сотрудниках повлияет на развитие его компании. Система штрафов не сможет привести к улучшению работы сотрудников. Формированием корпоративной культуры должен заниматься вовлечённый в процесс руководитель, который знает все тонкости его компании и относиться к каждому сотруднику, как к отдельно взятой индивидуальности. Только тогда корпоративная культура будет успешно работать на благо развития компании.

1.3. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом