Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Роль мотивационной политики в управлении персоналом).pdf

2. Проведение корпоративных мероприятий. Рекомендуется периодически устраивать неформальные встречи. Это могут быть массовые праздники, спортивные соревнования или же туристические поездки. Их значимость заключается в сплочении коллектива или спасении компании от раздоров и склок в нем.

Чтобы повысить мотивацию, сотрудник должен почувствовать себя хорошим: творческим, умелым и востребованным. Корпоратив запускает цепную реакцию: сотрудник сделал что-то хорошее на корпоративе, почувствовал себя классным, снова проявляет себя с лучшей стороны, но уже в рабочей обстановке. После хорошего корпоратива сотрудники эмоционально заведены и хотят новых свершений на работе.

Эмоциональный капитал в упрощенном виде – это эмоции, убеждения и опыт, которые помогают справляться с трудностями на работе. Это запас прочности, благодаря которому сотрудник делает больше, чем предусмотрено инструкцией (например, временно берет на себя дополнительные обязанности). Без эмоционального капитала сотрудник в любой непонятной ситуации пасует. Хорошо организованный корпоратив создает нужный запас прочности. Лояльность помогает сотруднику не уходить к конкурентам на более высокую зарплату. «Да, там будут платить больше, но здесь меня ценят, здесь я нужен». На хорошем корпоративе сотрудник должен почувствовать свою ценность.

3. Уважительное отношение руководства. По результатам диагностики удовлетворенности трудом также было выявлено, что сотрудники не вполне удовлетворены стилем руководства начальства. При этом мотивация к продуктивному труду возможна лишь при помощи уважительного отношения к каждому сотруднику.

Очень важно, чтобы каждый сотрудник, вне зависимости от занимаемой должности, осознавал свою значимость в достижении общих целей компании, то, как его профессионализм влияет на общую прибыль, конкурентоспособность всего учреждения в целом. Если генеральный директор компании не заметит официанта, не поздоровается с ним, не отметит отличный внешний вид, то сотрудник будет расстроен и потеряет мотивацию к работе на весь день.

В качестве рекомендации по этому вопросу руководству можно посоветовать, например, раз в месяц проводить встречи со своими подчиненными. На этом собрании руководитель может озвучивать каких успехов добилось за прошедший месяц подразделение в целом, а также, публично выделить сотрудников, активно проявивших себя в этом процессе.

Возможность сотрудников (любого уровня должности) контактировать со своим руководителем – важная часть мотивации. Поэтому, в конце собрания управляющим могут быть предложены на обсуждение с персоналом какие-либо вопросы. Или, наоборот, управляющий может дать персоналу возможность вынести волнующие их вопросы на обсуждение.

Важно также привить чувство ответственности руководителей структурных подразделений за текучесть кадров, происходящую в их зоне ответственности, а также необходимость удержания персонала.

4. Предоставлять сотрудникам возможность выбора графика работы. Поскольку в заведениях общественного питания на позициях официантов и барменов чаще всего работают студенты, которым необходимо совмещать работу с учебой, руководство необходимо стараться всегда идти навстречу своему персоналу. Сотрудники всегда могут подать заявления с указанием желаемых выходных управляющему на конец месяца, и администратор, по возможности, будет учитывать эти заявления при составлении графика работы на следующий месяц.

5. Рекомендуется следить за личным развитием и профессиональным ростом персонала. Повышение уровня умений сотрудников является затратным делом, но оно оправдывает себя. Руководителю необходимо просматривать самые распространенные ошибки сотрудников, интересоваться у сотрудников, каких знаний им не хватает и хотели бы они расширить свой профиль.

Для этого можно ввести систему наставничества, разработать программу стажировки для новых работников, привлекать специалистов из известных и успешных компаний. Можно также отправлять сотрудников на конференции и семинары, курсы для поваров, барменов, менеджеров и официантов, где они могут получить новые знания и перенять опыт у мировых экспертов.

Необходимо также грамотно вводить нового сотрудника в коллектив для обеспечения интеграции сотрудника в организацию и закрепления его намерения работать долго и на совесть. Для этого рекомендуется разработать Положение об адаптации и наставничества.

6. Необходимо также публично отмечать заслуги работников и благодарить их лично. Для любого человека важно, когда его уважают, ценят, поэтому руководителям следует хвалить за выполнение определенных задач, достижения успехов при реализации того или иного проекта. В противном случае сотрудник может подумать, что работа, которую он выполняет, не имеет никакой ценности, и, как следствие, он потеряет желание качественно выполнять задания.

Также можно использовать доску почета, когда фотографии лучших сотрудников каждый месяц вывешиваются на доску почета. Кроме того, если утвержденные руководством блюда и напитки были придуманы сотрудниками ресторана, то они при согласии автора могут вводиться в меню под авторскими названиями. Кроме того, рекомендуется опрашивать увольняющихся сотрудников с целью устранения проблемных мест для дальнейшего проведения работ по их устранению.

3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций

Рекомендации по актуализации мотивационной политики персонала должны подкрепляться финансовой поддержкой. Смета на предполагаемые расходы составляет 6 370 тыс. тенге (таблица 14), с учетом увеличения фонда заработной платы на 4 120 тыс. тенге ввиду внедрения системы KPI.

Таблица 14

Смета на реализацию рекомендаций по актуализации мотивационной политики персонала ресторана «Green Kitchen»

Наличие четко обозначенных критериев результативности и ориентиров действий предлагаемых мероприятий создаст благоприятные условия для повышения самоуправляемости каждого сотрудника и организации в целом.

Оценка эффективности системы мотивации труда персонала включает в себя два вида оценки.

Это, с одной стороны, оценка экономической эффективности (производительность, себестоимость, рентабельность, качество труда персонала), а с другой - оценка социальной эффективности (приверженность персонала своей компании, настрой работников на работу с высокой отдачей в ее интересах, степень удовлетворения основных потребностей работников).

Социальная эффективность рекомендаций по совершенствованию системы мотивации труда персонала проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений.

К числу социальных эффектов можно отнести следующие изменения: обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня за счет дополнительного к заработной плате вознаграждения и необходимых социальных услуг; повышение материальной заинтересованности в результатах своего труда; реализация и развитие индивидуальных способностей работников; определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику и способы достижения максимальных продаж или реализации услуг, график и интенсивность работы); повышение благоприятного социально-психологического климата за счет: а) создания сплоченных команд, объединенных общим делом, целью и задачами и основанных с учетом личных симпатий, пожеланий персонала; б) возможности для коммуникации, информированности, относительной бесконфликтности отношений с руководством и коллегами и пр.; снижение текучести кадров за счет повышения общего уровня мотивации в организации; привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией; повышение корпоративного духа и совершенствования имиджа организации.

Экономическая эффективность предлагаемых рекомендации заключается в снижении затрат, связанных с высокой текучестью персонала, которая в 2018 году составила 25%.

Оценим экономический эффект от снижения текучести кадров.

Sтк = Dктк * H * Sпo (6)

где Sтк – экономический эффект от снижения текучести кадров;

Dктк – коэффициент снижения текучести;

H – численность персонала предприятия, чел.;

Sпо – затраты на увольнение, поиск, подбор и обучение нового сотрудника (в тенге на одного человека).

Цель предлагаемых рекомендаций – снизить текучесть персонала до 5%, то есть на 20%. Соответственно Dктк= 0,2. Затраты на замещение одного работника составят 1 090 тыс. тенге (увольнение – 150 тыс. тенге, найм нового сотрудника – 500 тыс. тенге, адаптация нового работника – 440 тыс. тенге).

Sтк = 0,2 х 32 чел. х 1 090 тыс. тенге = 6 976 тыс. тенге.

Как видим, экономический результат (дополнительный доход) за счет снижения текучести кадров на 20% составляет 6 976 тыс. тенге в год.

Таким образом, затраты на предлагаемые мероприятия в размере 6 370 тыс. тенге полностью окупятся меньше, чем за один год.

Кроме того, реализация предложенных рекомендаций поможет положительно повлиять на эффективность труда сотрудников, что значительно улучшит технико-экономические показатели (увеличение объема продаж, привлечение новых клиентов, получение наибольшей прибыли), за счет чего произойдет повышение чистого дохода до предыдущих показателей и выше в течение года.

Таким образом, предлагаемые мероприятия по актуализации мотивационной политики ресторана «Green Kitchen» социально и экономически эффективны.

Выводы по главе 3

В соответствии с выводами проведенного анализа руководству компании были предложены следующие рекомендации по актуализации мотивационной политики ресторана «Green Kitchen»:

1. внедрение системы KPI;
2. внедрение социального пакета;
3. проведение корпоративных мероприятий;
4. уважительное отношение руководства;
5. возможность выбора графика работы;
6. личное и профессиональное развитие персонала;
7. признание заслуг коллектива.

Стоимость реализации предложенных мероприятий составила 6 370 тыс. тенге с учетом увеличения фонда оплаты труда персонала на 4 120 тыс. тенге.

Расчет прогнозных значений позволил определить социальную и экономическую эффективность предлагаемых мероприятий. Таким образом, цели и задачи исследования полностью выполнены.

Заключение

Реализация поставленной цели, а также решение задач исследования позволили сделать следующие выводы.

Мотивационная политика предприятия может быть представлена системой взаимоотношений между работником и работодателем на основе властных полномочий и принятой на предприятии нормативно-правовой базы в рамках системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности, направленной на реализацию стратегических целей предприятия.

При разработке мотивационной политики руководство определяет конкретные способы мотивирования отдельно для каждого работника. Мотивация персонала осуществляется двумя способами: материальным и нематериальным. Также она бывает положительной или отрицательной.

В качестве эффективного современного инструмента мотивации труда персонала можно назвать систему ключевых показателей эффективности, которая позволяет руководству оперировать достаточно полной, а порой, исчерпывающей информацией о результатах трудовой деятельности работников, их результативности.

Анализ кадровой и мотивационной политики производился на примере ТОО «Green Kitchen», основным видом деятельности которого является организация общественного питания. Анализ финансовых показателей компании показал, что ресторанный бизнес является стабильно прибыльным, однако имеется резерв для увеличения рентабельности оказания услуг.