Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Роль мотивационной политики в управлении персоналом).pdf

Как видно по таблице 9, с увеличением числа сотрудников увеличивался и фонд заработной платы. Так, если в 2017 году он составлял 39 890 тыс. тенге, то в 2019 году увеличился на 14% и составил 45 390 тыс. тенге.

При этом фонд оплаты труда увеличился по всем категориям: по управленческому персоналу на 12% при неизменном количестве сотрудников по данной категории, по служащим на 17% при увеличении количества сотрудников на 3 человека, по техперсоналу на 1% с увеличением их количества на 1 человека. В 2019 году на руководящий состав пришлось 28% фонда оплаты труда, на основной персонал – 62%, на вспомогательный – 10%.

Среднемесячная заработная плата в компании находится на уровне средних показателей других заведений общественного питания. Среднемесячная заработная плата руководителей компании за последние три года выросла на 12%, в то время как данный показатель по основному персоналу практически не изменился. Кроме того, среднемесячная заработная плата технического персонала в 2017-2019 годы только уменьшилась на 12%.

Это говорит о том, что руководство компании не проводило мероприятия по актуализации политики оплаты труда за последние три года с учетом ежегодного повышения цен на жилье, коммунальные услуги, продукты и так далее.

Таким образом, система материального стимулирования труда, которая является составной частью системы мотивации персонала ресторана «Green Kitchen», нуждается в совершенствовании.

Система мотивации персонала представлена не только материальным стимулированием, но и системой нематериальной мотивации персонала. Последняя на предприятии ТОО «Green Kitchen» развита плохо. Из ее элементов на предприятии имеют место лишь бесплатное питание, корпоративные мероприятия (празднования нового года, 8 марта, 7 мая), поздравления сотрудников с днем рождения символическими подарками и предоставлением 10% скидки на посещение ресторана вне рабочего времени.

Мотивационная политика призвана обеспечивать стабильность кадрового состава компании. Вместе с тем, анализ показателей движения персонала ресторана «Green Kitchen» в 2017-2019 году подтвердил предположение о низкой эффективности методов мотивационной политики организации.

Таблица 10

Анализ движения персонала ресторана «Green Kitchen»

Как видно по таблице 10, в период 2017-2019 годов были уволены 24 сотрудника, и приняты 30 новых сотрудников. В основном, работники увольнялись по собственному желанию. К сожалению, в компании не ведется учет причин увольнения сотрудников. На рисунке ниже представлены коэффициенты движения персонала ресторана «Green Kitchen» в 2017-2019 годах.

Рисунок 3. Коэффициенты движения персонала ресторана «Green Kitchen» в 2017-2019 гг.

Как видно по рисунку 3, рассчитанные коэффициенты увеличиваются с 2017 по 2018 годы, а затем снова снижаются в 2019 году. При этом для анализа кадрового состава важен коэффициент текучести кадров.

Текучесть кадров – важнейший показатель динамики рабочей силы предприятия. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала предприятия. Для руководства предприятия важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают предприятие.

Среди увольняющихся сотрудников большая часть увольняется по собственному желанию, в связи с чем показатель текучести кадров в 2019 году составил 25%, что выше оптимального значения (5%). Высокая текучесть кадров указывает на наличие организационных проблем системе управления персоналом, в том числе в системе мотивации труда.

Высокая текучесть персонала – признак имеющихся проблем, поскольку нежелание сотрудников работать в компании является серьезной предпосылкой для изменения организационного характера деятельности. Поэтому следует регулярно проводить анализ возможных причин увольнения сотрудников компании. Руководству ресторана необходимо контролировать данные показатели и стремится к стабильности, не допуская, их снижение.

Ввиду вышеизложенного, в целях определения направлений совершенствования мотивационной политики компании, а также выявления причин текучести, был проведен анализ удовлетворенности трудом сотрудников компании посредством методики В. А. Розановой^[22]. Диагностика проводилась среди сотрудников основного персонала (21 человек) и технического персонала (8 человек).

Методика позволяет оценить удовлетворенность работника микроклиматическими условиями труда, содержанием деятельности, взаимоотношениями с руководителями и коллегами, возможностью профессионального роста и другими факторами. Диагностика проводилась путем заполнения опросника для самооценки, который содержит 14 утверждений. Каждое утверждение может быть оценено от 1 до 5 баллов. Испытуемый делает выбор по каждому утверждению заполняет бланк ответов. Стимульный материал представлен в Приложении 2.

Для получения итогового показателя, все оценки по утверждениям суммируются. Если результат равен 40 баллам и более, то есть основания говорить о неудовлетворенности профессиональной деятельностью. И, напротив, если он меньше 40 баллов, можно судить об удовлетворенности работой.

Настоящая методика может также применяться для оценки удовлетворенности работой целого коллектива (группы). В таком случае используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале: 15-20 баллов – вполне удовлетворены работой; 21-32 балла – удовлетворены; 33-44 балла – не вполне удовлетворены; 45-60 баллов – не удовлетворены; более 60 баллов – крайне неудовлетворены.

Сводная таблица результатов проведенной диагностики отражена в Приложении 3. Среднегрупповой показатель удовлетворенности трудом составил 34,1 балла, что говорит о том, что сотрудники ресторана не вполне удовлетворены своей трудовой деятельностью.

Таблица 11

Удовлетворенность работой сотрудниками ресторана «Green Kitchen» в разрезе категорий

52% опрошенных не вполне удовлетворены текущей ситуацией в ресторане, 45% – удовлетворены, и 3% – не удовлетворены. При этом большая часть из не вполне удовлетворенных приходится на основной персонал – служащих – которые непосредственно оказывают услуги клиентам ресторана. Технический персонал же в целом удовлетворен своим трудом в ресторане «Green Kitchen».

Рассмотрим удовлетворенность сотрудников в разрезе факторов трудовой деятельности. На рисунках 4 и 5 показаны факторы, влияющие на удовлетворенность трудом, причем чем выше балл, тем ниже удовлетворенность по данному фактору.

Рисунок 4. Удовлетворенность работой служащих в разрезе факторов

Как видно по рисунку 4, меньше всего служащие удовлетворены самой организацией в целом и возможностями продвижения в ней (2,95 баллов). Кроме того, на низкую удовлетворенность служащих влияет низкая, по их мнению, заработная плата в сравнении с другими организациями общественного питания (2,9 баллов) и в сравнении с прилагаемыми трудозатратами (2,76 баллов). О низком уровне фактических служебных продвижений в ресторане свидетельствует набранный балл в 2,81 баллов. Кроме того, основной персонал не вполне удовлетворен стилем руководства начальства и слаженностью внутри коллектива (2,57 баллов). Так большинство служащих не против сменить место работы в случае более благоприятных условий работы.

Рисунок 5. Удовлетворенность работой техперсонала в разрезе факторов

Как можно заметить по рисунку 5, уровень удовлетворенности техперсонала в разрезе факторов сравнительно выше, чем у служащих. Это объясняется тем, что спектр обязанностей данной категории сотрудников уже, чем у основного персонала.

Тем не менее, техперсонал ресторана «Green Kitchen» отмечает, что не вполне удовлетворен своей работой (2,75 баллов), однако, можно предположить, что это связано с самой деятельностью данной категории персонала. К примеру, одна посудомойщица компании имеет сейчас учится в высшем учебном заведении и для нее работа является лишь способом дополнительного заработка. Кроме того, данная категория сотрудников не вполне удовлетворена зарплатой с точки зрения ее соответствия трудозатратам (2,63 балла), а также по сравнению с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях (2,63 балла). Технический персонал также отмечает неудовлетворенность стилем руководства начальника (2,38 баллов) и отсутствие необходимой слаженности в коллективе (2,38 баллов).

После проведения диагностики удовлетворенности трудом среди персонала ресторана «Green Kitchen», среди сотрудников была проведена анкета, ответы которой более подробно описывают текущую ситуацию в коллективе. Вопросы анкеты, а также ответы сотрудников на них представлены в Приложении 4, Приложении 5.

В ходе анкетирования было опрошено 29 сотрудников ресторана, за исключением генерального, коммерческого директоров и шеф-повара. Анкетный опрос подразумевал изучение мнения сотрудников по составляющим мотивационной политики.

Анкетирование среди сотрудников также позволило сделать вывод о том, что текущая мотивационная политика развита слабо и требует актуализации. В частности:

• 41% сотрудников не в полной мере осведомлены о требованиях к своей работе;
• 17% сотрудников не хватает материалов и оборудования для качественного выполнения своей работы;
• 76% сотрудников не получало благодарности или похвалу за хорошее выполнение своей работы за последний месяц;
• 41% сотрудников отметило, что руководитель не интересуется об их личностном развитии;
• 62% сотрудников считают, что в компании не поощряется профессиональное развитие;
• 42% сотрудников чувствует свою безучастность в процессе принятия решений руководства;
• 79% сотрудников сообщили, что руководство не проводило с ними бесед об их профессиональном прогрессе;
• 45% сотрудников не проходили обучение в течение года;
• 24% сотрудников считает, что большинство работников ресторана – нехорошие и несимпатичные люди;
• 69% сотрудников считают, что при желании найдут новое место работы с более высокой оплатой труда в течение 3 месяцев.

Последний вопрос анкеты был направлен на выявление наиболее привлекательных способов вознаграждения за хорошо выполняемую работу. Сотрудникам было предложено оценить способы вознаграждения за хорошую работу по степени привлекательности от 1 до 9, где 1 – наименее привлекательное, а 9 – наиболее привлекательное. Обобщенные результаты представлены на рисунке 6.

Рисунок 6. Градация способов вознаграждения за хорошо выполняемую работу по степени привлекательности

Наиболее привлекательным для сотрудников вознаграждением за качественное исполнение своих должностных обязанностей является премии и бонусы. Данный способ стимулирования набрал 254 балла или 19% от общего количества баллов.

На втором месте расположился социальный пакет, который может включать обучение за счет компании, бесплатный проезд или оплату расходов на бензин, жилье, бесплатное питание, организацию досуга, возмещение иных расходов работника на усмотрение работодателя. Данный способ стимулирования набрал 193 балла или 15% от общего количества баллов.

Не менее привлекательным для сотрудников является поздравление с праздниками, корпоративные мероприятия. Данный способ поощрения набрал 188 баллов или 14% от общего количества баллов.

Кроме того, сотрудников ресторана «Green Kitchen» привлекает такой способ мотивации, как уважительное отношение руководства (151 балл или 10%). Данный способ стимулирования особо ценен для технического персонала. Именно эта часть сотрудников в момент приема на работу особенно остро чувствует, как к ним отнесутся: как к дешевой рабочей силе или как к необходимому элементу технологического процесса и полноправной части коллектива.