Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Роль мотивационной политики в управлении персоналом).pdf

Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Поэтому правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы ресторана.

Далее в порядке убывания привлекательности расположились удобный график работы, ценные подарки, публичная благодарность среди коллег, профессиональное обучение. Наименее привлекательным для сотрудников является такой способ стимулирования, как оборудованные места для отдыха.

Результаты диагностики удовлетворенности труда и анкетирования среди персонала на предмет методов мотивационной политики позволят разработать рекомендации по актуализации текущей мотивационной политики ТОО «Green Kitchen».

Выводы по главе 2

Информационной базой исследования мотивационной политики стал коллектив ТОО «Green Kitchen», основным видом деятельности которого является организация общественного питания. Анализ финансовых показателей компании показал, что ресторанный бизнес является стабильно прибыльным, однако имеется резерв для увеличения рентабельности оказания услуг.

В настоящее время персонал ресторана «Green Kitchen» включает в себя 32 сотрудников. Мужчин и женщин в компании равное количество. Средний возраст – 31,6 лет, а средний стаж в компании – 3,1 год. 50% сотрудников имеют высшее образование, 34% – среднее профессиональное, 16% – неоконченное высшее.

Оценка кадровой политики организации показала, что кадровая политика ресторана является пассивной и направлена исключительно на единовременное реагирование на возникающие в коллективе проблемы, но не работает на перспективу, не имеет долгосрочных планов на повышение квалификации и продвижение сотрудников. Отсутствует также и проработанная мотивационная политика. Система мотивации персонала в компании представлена, главным образом, материальным стимулированием.

При этом положительной материальной мотивацией в компании является заработная плата, а также премиальные у руководства, чаевые у официантов и барменов. Стоит, однако, отметить, что в 2017-2019 гг. среднемесячная заработная плата выросла только у руководителей компании (на 12%), в то время как по основному персоналу осталась неизменной, а техперсонала даже уменьшилась на 12%.

Нематериальная мотивация в ресторане «Green Kitchen» также развита плохо. Из ее элементов имеют место лишь бесплатное питание, корпоративные мероприятия, поздравления сотрудников с днем рождения символическими подарками и предоставлением 10% скидки на посещение ресторана вне рабочего времени. Анализ показателей движения персонала ресторана «Green Kitchen» подтвердил предположение о низкой эффективности методов мотивационной политики организации. Так, в период 2017-2019 годов были уволены 24 сотрудника, и приняты 30 новых сотрудников. В основном, работники увольнялись по собственному желанию, в связи с чем показатель текучести кадров в 2018 году составил 25%, что выше оптимального значения.

В целях определения направлений совершенствования мотивационной политики компании, был проведен анализ удовлетворенности трудом сотрудников компании посредством методики В. А. Розановой, который показал, что сотрудники ресторана не вполне удовлетворены своей трудовой деятельностью. При этом наиболее не удовлетворены сотрудники уровнем заработной платы, возможностями профессионального роста, а также стилем руководства начальников.

Глава 3. Рекомендации по актуализации мотивационной политики ТОО «Green Kitchen»

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию методов мотивации персонала ТОО «Green Kitchen»

По результатам рассмотрения действующей в компании мотивационной политики персонала очевидно, что она должна быть усовершенствована.

Новая мотивационная политика ресторана «Green Kitchen» должна быть: разноплановой и разносторонней; должна учитывать передовой опыт и последние тенденции в данной сфере управления персоналом; не должна иметь перекос либо в сторону только материальной мотивации, либо в сторону нематериальной мотивации; не должна стать формальной или забюрократизированной; должна быть понятна каждому сотруднику компании; должна быть увязана не только с кадровой стратегией, но и с общей стратегией, а также миссией и ценностями компании.

Предлагается актуализация мотивационной политики ресторана «Green Kitchen» по двум направлениям:

1) совершенствование системы материального стимулирования посредством внедрения KPI для расчета заработной платы сотрудника;

2) расширение способов нематериального стимулирования сотрудников.

Совершенствование системы материального стимулирования предлагается посредством внедрения KPI для расчета заработной платы сотрудников.

Система мотивации на основе KPI позволит ресторану «Green Kitchen»: контролировать текущие и долгосрочные показатели деятельности организации; оценить личную эффективность каждого сотрудника и ресторана в целом; ориентировать персонал на достижение требуемых результатов; управлять бюджетом фонда оплаты труда и сократить время на его расчет; обеспечить коллективную и индивидуальную ответственность за результаты деятельности предприятия.

Ключевые показатели эффективности и способы их оценки должны быть конкретизированы по категориям работников. Главная задача руководства «Green Kitchen» грамотно сформулировать и рассчитать показатели, сделать их понятными для сотрудников и удобными в оценке. Разумеется, не стоит забывать о постоянном мониторинге эффективности применяемых показателей, при необходимости проводится их корректировка или замена.

Как было отмечено в первой главе настоящей работы, люди наиболее мотивированно действуют тогда, когда полагают, что их действия приведут к достижению желаемой цели. Поэтому руководству ресторана «Green Kitchen» необходимо увязать цели ресторана и цели сотрудников таким образом, чтобы достижение личных целей было возможно только через достижение целей ресторана.

Необходимо также обеспечить то, чтобы плановые задания были достижимы для всех, а не только для успешно работающих сотрудников. Кроме того, одна из важнейших задач при внедрении системы KPI - не допустить негативного отношения к ней со стороны сотрудников. Для этого, необходимо привлечь сотрудников при разработке критериев KPI, а также оповестить сотрудников о запуске системы приблизительно за три месяца до этого. Тогда персонал успеет изучить специфику оценки деятельности исходя из KPI.

Для этого рекомендуется использовать собрания персонала, совещания по организации сбыта, брифинги рабочих групп, электронную почту и информационные бюллетени для того, чтобы донести предлагаемую схему вознаграждений до сотрудников.

Предлагается следующая система KPI для персонала ресторана «Green Kitchen», отраженная в Приложении 6. Значения коэффициента KPI представлены в таблице 1 первой главы настоящей работы.

Тогда учитывая формулу 4, представленную в третьем разделе первой главы настоящей работы (ЗП = ФЧ + План ПЧ * (KPI1 * ВесKPI1 + KPI2* ВесKPI2 +KPI3* ВесKPI3), совокупная заработная плата сотрудников будет представлена следующим образом (таблица 12).

Таблица 12

Расчет заработной платы сотрудников

Как видно по таблице 12, предлагаемое внедрение системы KPI предусматривает увеличение фонда оплаты труда сотрудников. Так, если в 2019 году данный показатель составлял 45 390 тыс. тенге, то предлагается его повысить на 9% до 49 560 тыс. тенге. Так, фонд оплаты труда руководящего состава останется на прежнем уровне, а служащих и техперсонала увеличится на 10% и 25% соответственно. Таким образом, будет удовлетворены ожидания сотрудников по увеличению заработной платы, и они не будут препятствовать внедрению новой системы расчета заработной платы.

Параллельно с внедрением системы KPI, рекомендуется подготовить и утвердить документы, регулирующие взаимодействие структурных подразделений и их основные функции по управлению нормированием труда.

Как видно по таблице 13, одним из основных источников информации по достижению ключевых показателей эффективности должен стать контрольный лист наблюдения (КЛН). КЛН является инструментом контроля.

КЛН заполняет генеральный директор, администратор и/или шеф-повар, находящийся в этот день на смене, на официантов, барменов, поваров, техперсонала по исполнению их обязанностей.

В течение месяца каждый сотрудник должен быть оценен не менее 1 раза раз. При составлении графика работы сотрудников администратор расписывает и график заполнения КЛН. В нем указываются ФИО администратора и сотрудника. После проведения КЛН в конце смены администратор заносит результаты КЛН в реестр КЛН.

Время наблюдения за работой сотрудников составляет 25 минут – КЛН заполняется в динамике. После заполнения КЛН проверяющий должен получить подпись сотрудника. В случае необходимости (если есть пункты с оценкой «0»), по факту заполнения или в конце рабочего дня необходимо провести с сотрудником беседу на предмет несоответствия стандартам работы.

В беседе нужно опираться на стандарты обслуживания или должностные обязанности. При проведении беседы оценивающий в первую очередь должен отметить успехи сотрудника, похвалить за хорошо выполненную работу и только потом дать ему рекомендации по улучшению качества работы.

После заполнения КЛН хранится в папке КЛН в отдельном файле каждого сотрудника в течение трех месяцев. Это необходимо для проведения аналитической работы руководителем и осуществления оценки работника.

Кроме того, КЛН является инструментом наставничества, так как заполняя КЛН и давая обратную связь сотруднику, руководитель должен преследовать цель улучшить показатели работы, а не только и не столько фиксировать нарушения.

Если сотрудник будет знать, что его могут ругать за плохие показатели, отмеченные руководителем в КЛН, и не хвалить за успехи, у него возникнет психологическая защитная реакция, которая является недопустимой.

Сотрудник будет стараться работать хорошо и в полном объеме выполнять свои обязанности только в момент контроля его работы (и, в частности, во время заполнения КЛН), тогда как при отсутствии контроля будет показывать более плохие результаты, зачастую делая это намеренно, назло руководителю.

Поэтому крайне важно научиться правильно давать обратную связь, не критиковать, обсуждать только факты, а не личность сотрудника, хвалить за успехи, пусть даже на первых порах они и будут несущественными. Руководитель должен быть наставником для своего подчиненного, а не только надзирателем и контролером.

Кроме того, для повышения мотивации сотрудников ресторана «Green Kitchen» руководству предлагается расширить способы нематериального стимулирования. Наиболее привлекательными нематериальными способами вознаграждения по мнению сотрудников являются социальный пакет, корпоративные мероприятия, а также уважительное отношение руководства. В этой связи руководству компании предлагается следующее.

1. Внедрение социального пакета. Качественно и эффективно сформированный социальный пакет влияет на репутацию и имидж организации, удовлетворенность работников организации возрастает и будет продолжать расти, дифференциация льгот и гарантий влияет на снижение текучести кадров, полученные знания, компетенции, здоровье позволят работнику соответствовать существующей стратегии развития ресторана.

В компании предлагается внедрение дифференцированных социальных пакетов (таблица 13). Социальные пакеты имеют одинаковую стоимость, выбор сотрудником производится самостоятельно.

Таблица 13

Дифференцированные социальные пакеты для сотрудников ресторана «Green Kitchen»