Файл: Понятие и сущность мотивации.pdf

Рейтинговая система оплаты труда (рейтинг - оценка данного лица относительно других лиц) представляет одну из рыночных моделей оплаты труда, которая разработана с учетом практики японских предпринимателей. Она учитывает не только трудовой вклад работника в доход коллектива, но и его индивидуальные характеристики. В таблице 3.5 представлены нормативные значения коэффициента К, разработанные для руководителей (менеджеров) и специалистов предприятия.

Таблица 3.5. - Коэффициент (рейтинг), характеризующий общеобразовательный уровень руководителей и специалистов предприятия в зависимости от образования

Таблица 3.6. - Показатели стажа

Отбор признаков оцениваемых деловых качеств в агентстве предлагается производить на основе требований Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих с учетом особенностей конкретного рабочего места. Каждый выявленный признак имеет четыре уровня проявления, оценивается членами аттестационной комиссии ООО в баллах: низкий — 1; средний — 2; выше среднего — 3; высокий — 4. Оценка по каждому из отобранных признаков устанавливается каждым экспертом и заносится в регистрационную форму, приведенную в виде таблицы 3.7.

Таблица 3.7. - Регистрационная форма балльных оценок признаков, определяющих деловые качества персонала

На основании данной методики усреднение оценок может производиться как на стадии выставления баллов, так и после расчета оценки совокупности деловых качеств. В ООО «Альтаир» в первом случае необходимо рассчитывать среднюю арифметическую балла по каждому признаку, во втором — среднюю арифметическую оценок совокупности деловых качеств.

Оценка всей совокупности деловых качеств производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и может быть выражена формулой:

li = Sаij * хin (3.1)

где i — порядковый номер любого признака деловых качеств;

n — число признаков;

аij — j-й уровень i-го признака у аттестуемого работника (в баллах);

хi — удельная значимость i-го признака в общей оценке деловых качеств (в долях единицы).

Рассмотрим оценку деловых качеств административного персонала:

- директор L = 1.32 + 0.21 + 1 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.2 = 3.71 балла

- заместитель директора L = 0.99 + 0.21 + 1 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.2 = 3.38 балла

- менеджер по сбыту L = 1.32 + 0.21 + 1 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.15 = 3.66 балла

- старший экономист L = 1.32 + 0.21 + 0.75 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.2 = 3.46 балла

- менеджер по производству L = 1.32 + 0.1 + 1 + 0.42 + 0.24 + 0.32 + 0.2 = 3.6 балла

В соответствии с расчетами уровня деловых характеристик определим рейтинг работников административно – управленческого персонала, приняв за лучшее значение уровень директора:

- директор 3.71 / 3.71 = 1

- заместитель директора 3.38 / 3.71 = 0.91

- менеджер по сбыту 3.66 / 3.71 = 0.98

- старший экономист 3.46 / 3.71 = 0.93

- менеджер по производству 3.6 / 3.71 = 0.97

В таблице 3.8 определим рейтинговую оценку по уровню квалификации работников.

Таблица 3.8. - Определение рейтинга по критерию уровня образования отдельных работников

Определим рейтинг по критерию стажа в таблице 3.9.

Таблица 3.9. - Определение рейтинга по критерию продолжительности стажа отдельных работников

Определим в соответствии с проведенными выше расчетами рейтинговую оценку по каждому работнику:

L = L1 + L2 + L3 (3.2)

где L – уровень рейтинга каждого работника, баллов

L1 – рейтинг по деловым качествам, баллов

L2 – рейтинг по показателю уровня квалификации, баллов

L3 – рейтинг по показателю продолжительности стажа, баллов

Получим:

- директор 1 + 1 + 1 = 3

- заместитель директора 0.91 + 0.8 + 0.47 = 2.18

- менеджер по сбыту 0.98 + 0.6 + 0.33 = 1.91

- старший экономист 0.93 + 0.8 + 0.87 = 2.6

- менеджер по производству 0.97 + 1 + 0.73 = 2.7

Вычислим относительный показатель рейтинга отдельных работников предприятия:

- директор 3 / 3 = 1

- заместитель директора 2.18 / 3 = 0.726

- менеджер по сбыту 1.91 / 3 = 0.636

- старший экономист 2.6 / 3 = 0.867

- менеджер по производству 2.7 / 3 = 0.9.

3.2 Расчет экономической эффективности от предлагаемых мероприятий

Для дальнейших расчетов в таблице 3.10 определим сумму годовых расходов на заработную плату.

Таблица 3.10. - Фактический объем заработной платы отдельных работников ООО «Альтаир»

Определим уровень заработной платы с учетом полученных выше оценок:

- директор 11 000 руб

- заместитель директора 0.726 * 11 000 = 7 986 ≈ 8 000 руб

- менеджер по сбыту 0.636 * 11 000 = 6 996 ≈ 7 000 руб

- старший экономист 0.867 * 11 000 = 9 537 ≈ 9 540 руб

- менеджер по производству 0.9 * 11 000 = 9 900 руб

В таблице 3.11 определим фонд оплаты труда после внедрения рейтинговой оценки отдельных работников.

Таблица 3.11. - Плановый объем заработной платы отдельных работников ООО «Альтаир»

Для определения экономического эффекта вычислим сумму экономии:

Э = Фпл – Фф (3.3)

где Э – экономия от предлагаемой системы, тыс руб

Фпл – плановый фонд оплаты труды, тыс руб

Фф – фактический фонд оплаты труда, тыс руб

Подставим значения в формулу и получим:

Э = 544.8 – 612 = -67.2 тыс руб.

Итак, в качестве таких мероприятий можно предложить внедрение системы Ракера, то есть системы участия персонала в распределении финансовых результатов компании, что обеспечит прирост прибыли на 456.1 тыс руб., фонд заработной платы увеличится на 540 тыс руб., что обеспечит улучшение мотивации персонала.

Другим направлением повышения эффективности политики оплаты труда является внедрение рейтинговой системы оплаты труда персонала. Проведенные расчеты показывают, что на данный момент предприятию можно предложить внедрение современной рейтинговой оценки, которая с учетом определенных параметров позволяет формировать заработную плату каждого работника. В результате произойдет экономия фонда оплаты труда в сумме 67.2 тыс руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Посредством мотивации возможно решение задач удовлетворения физиологических, социальных и психологических потребностей человека. Именно в сфере последних заложен мощный резерв мотивации, поскольку в большей мере путем воздействия на эти тонкие, искони подсознательные мотивы поведения людей можно реально повышать их ответственность за свои действия. Задача менеджмента предприятия (фирмы, организации) – таким образом использовать механизм мотивации человеческой деятельности, чтобы интересы работника согласовались с целями предприятия. Достигается это с помощью системы стимулов, предназначенных для воздействия на мотивацию людей.

Таким образом, ООО «Альтаир» работает в области хлебобулочных изделий. Основным видом деятельности ООО «Альтаир» является «Производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения».

Целью деятельности предприятия является насыщение внутреннего рынка высококачественной продукцией, а также получение прибыли от осуществления финансово-хозяйственной деятельности в интересах участников и обеспечения высокого уровня жизни и работы акционеров общества.

Анализ показателей деятельности предприятия ООО «Альтаир» показал, что в 2016 году показатели ухудшились, об этом свидетельствует уменьшение рентабельности деятельности и продаж а также рост затрат на 1 руб. реализации. В 2017 году ситуация изменилась, и темпы роста выручки от реализации были больше чем темпы роста себестоимости, что привело к улучшению показателей деятельности предприятия.

На протяжении всего анализируемого периода численность работников на предприятии уменьшилась. Так, в 2015 – 2017 гг. данная величина составляла 95 и 91 человек соответственно. Среднесписочная численность персонала ООО «Альтаир» в 2017 году составила 88 человек. Снижение данного показателя связано с сокращением численности рабочих на 3 человека.

На протяжении 2015 – 2017 гг. на предприятии ООО «Альтаир» наблюдается рост показателя производительности труда. За счет сокращение численности персонала и увеличение выручки, производительность труда предприятия повысилась: в 2016 году на 46.39 тыс. руб./чел. а в 2017 году на 35.8 тыс. руб./чел.

В 2016 году фонд рабочего времени уменьшился против 2015 года на 765,2 часов, в том числе за счет уменьшения численности рабочих – 3 463,2 час, за счет увеличения рабочих дней увеличился - на 1 107,6 час, и за счет увеличения продолжительности рабочего на 1 590,4 часов. В 2017 году фонд рабочего времени уменьшился против 2016 года на 7 831,6 часов, в том числе за счет уменьшения численности рабочих – 5 308,8 час., за счет увеличения дней увеличился на 537,2 час, и за счет уменьшения продолжительности рабочего дня (внутрисменных потерь рабочего времени) уменьшился - на 3 060 часов.

В 2017 году, из 762 норм, которые используются на предприятии, научно обоснованных норм - 760, из них межотраслевых - 303, отраслевых – 457 норм. Численность рабочих сдельщиков составляет 68 чел., из них, труд которых нормируется - 68 чел., или 100%. В течение трех лет наблюдается увеличение норм, что объясняется внедрением новой линии замешивания теста. Численность рабочих-повременщиков, труд которых не нормируется, составляет 20 чел. Нормированием труда в ООО «Альтаир» занимается один специалист.