Файл: Коммерческая деятельность розничного торгового предприятия и ее совершенствование (на примере ООО «Любимый»).pdf
Добавлен: 12.03.2024
Просмотров: 40
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
1.1 Сущность и содержание коммерческой деятельности предприятия розничной торговли
1.2. Методы оценки эффективности коммерческой деятельности предприятия розничной торговли
2. ОЦЕНКА КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЛЮБИМЫЙ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Любимый»
2.2. Оценка торгово-закупочной деятельности ООО «Любимый»
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЛЮБИМЫЙ»
1.2. Методы оценки эффективности коммерческой деятельности предприятия розничной торговли
Анализ коммерческой деятельности предприятия тесно связан с анализом финансово-хозяйственной деятельности [33, с. 141]. В настоящее время не существует единого подхода к оценке эффективности коммерческой деятельности торговых предприятий. Для ее оценки чаще всего используют систему показателей, содержание которых в каждом конкретном случае определяется жизненным циклом предприятия, его размером, назначением анализа и другими параметрами [3, с. 64].
Эффективность любой коммерческой деятельности торгового предприятия, и особенно закупочной, имеет огромное значение для ее функционирования в целом. Для предприятия важны как количественные, так и качественные измерения оценки эффективности закупок для поддержания их нормальной конкурентоспособности [7, с. 133]:
1. Длительность оборачиваемости запасов:
где V – выручка от реализации;
Т – остаток товаров на конец периода.
2. Длительность оборота:
где – длительность периода, дней.
3. Коэффициент загрузки в обороте:
Управление товарным ассортиментом – одно из важнейших и значимых направлений деятельности торгового предприятия [8, с. 26]. Но нередко оценка товарооборота вызывает определенные сложности. Существующие методы обладают преимуществами и недостатками. Например, факторный анализ может дать исключительно количественную оценку влияния того или иного фактора на конечный показатель. Кроме того, он позволяет сделать анализ одного показателя без сопоставления его с альтернативными. Главным недостатком факторного анализа является то, что он дает анализ только причин, приведших процесс к определенному результату, а не следствия, что для планирования товарного ассортимента недопустимо.
Одним из методов организации эффективной закупочной деятельности является метод ABC-анализа. Данный метод применяется для анализа товарного запаса, закупаемой продукции, поставщиков [11, с. 75]. Все зависит от предмета анализа и его критериев.
Одним из основных направлений закупочной деятельности является формирование ассортимента. Эффективность данной работы определяет такой показатель, как рентабельность ассортимента. Под рентабельным ассортиментом понимают такой ассортиментный набор, который в совокупности гарантированно приносит предприятию запланированную заранее прибыль.
Алгоритм построения модели анализа продаж и рентабельности состоит из трех этапов [42, с. 34].
Этап 1. Матрица, дающая оценку товарной позиции с точки зрения рынка. В качестве характеристики каждой товарной позиции используется параметр Kn – удельный вес продукта в общем объеме сбыта предприятия в течение базового периода. Для каждого продукта параметр Kn вычисляется по формуле [43, с. 66]:
где Kni – удельный вес i-го продукта в общем объеме сбыта предприятия;
Yni – объем продаж i-го продукта в денежном исчислении за базовый период.
Yno – суммарный объем продаж в денежном исчислении за базовый период (чаще всего в качестве базового периода рассматривается год).
Параметр Tn характеризует вклад продукта в изменение суммарного темпа объемов продаж и вычисляется для каждой товарной позиции по формуле [43, с. 66]:
где Tni – вклад i-го продукта в изменение суммарного темпа объемов продаж;
Ani – коэффициент тренда i-го продукта в течение базового периода;
Ano – коэффициент тренда суммарного объема сбыта в течение базового периода.
Этап 2. Матрица, дающая оценку позиции с точки зрения финансовой эффективности. По аналогии с этапом 1 используются параметры K и T. В качестве характеристики каждой товарной позиции используется параметр Kp – процент рентабельности продукта в течение базового периода. Для каждой товарной позиции параметр Kp вычисляется по формуле [43, с. 66]:
где Kpi – процент рентабельности i-го продукта в течение базового периода;
Ypi – рентабельность i-го продукта в денежном исчислении за базовый период;
Yci – себестоимость i-го продукта в денежном исчислении за базовый период.
Параметр Tр характеризует вклад каждого продукта в изменение суммарного процента рентабельности предприятия и вычисляется для товарной позиции по формуле [43, с. 66]:
где Tpi – вклад i-го продукта в изменение суммарного процента рентабельности;
Api – коэффициент тренда i-го продукта в течение базового периода;
Apo – коэффициент тренда суммарного процента рентабельности в течение базового периода.
Этап 3. Сопоставление двух матриц и формирование первичных выводов относительно товарных позиций ассортиментного ряда.
Каждая товарная позиция в соответствии с ее рейтингом попадает в один из квадрантов «A», «B», «C», «D» матрицы «Анализ продаж» и квадрантов «1», «2», «3», «4» матрицы «Анализ рентабельности» [8, с. 28].
Оценочные комбинации товарных позиций и предварительные стратегии к каждой комбинации представлены в таблице 1.
Таблица 1
Выбор стратегии по управлению товарным ассортиментом
Рентабельность |
Продажи |
|||
Группа «A» |
Группа «B» |
Группа «C» |
Группа «D» |
|
Группа «1» |
Возможные стратегии: инновация в существующей группе товаров |
Возможные стратегии: - модификация; - ребрендинг, репозиционирование |
Возможные стратегии: - модификация; - ребрендинг, репозиционирование; - полная элиминация |
Возможные стратегии: инновация в существующей группе товаров |
Группа «2» |
Возможные стратегии: модификация |
Возможные стратегии: - модификация; - ребрендинг, репозиционирование |
Возможные стратегии: - модификация; - ребрендинг, репозиционирование; - полная элиминация |
Возможные стратегии: модификация |
Группа «3» |
Возможные стратегии: - модификация; - частичная элиминация |
Возможные стратегии: - частичная элиминация; - модификация |
Возможные стратегии: полная элиминация |
Возможные стратегии: - полная элиминация; - модификация |
Группа «4» |
Возможные стратегии: инновация в существующей группе товаров |
Возможные стратегии: - модификация; - ребрендинг, репозиционирование |
Возможные стратегии: - модификация; - ребрендинг, репозиционирование; - полная элиминация |
Возможные стратегии: инновация в существующей группе товаров |
Таблица составлена по: 35, с. 28
В основу таблицы легли три основные стратегии управления товарным ассортиментом: инновация, модификация и элиминация товара.
2. ОЦЕНКА КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЛЮБИМЫЙ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Любимый»
Общество с ограниченной ответственностью «Любимый» создано 18 апреля 1995 г. в городе Нижневартовске [48]. Организация создана с целью осуществления коммерческой деятельности и получения прибыли. Основными видами деятельности ООО «Любимый» являются оптовая и розничная торговля: косметическими и товарами личной гигиены; текстильными изделиями; галантерейными изделиями; парфюмерными и косметическими товарами; чистящими средствами; прочими бытовыми товарами и др. [15].
В настоящее время сеть магазинов «Любимый» является крупной торговой компанией, в структуру которой входит 25 розничных магазинов в г. Нижневартовске и 27 розничных магазинов в Ханты-Мансийском автономном округе, Ямало-Ненецком автономном округе и Томской области. Кроме того, организацией осуществляется обслуживание оптовых покупателей.
ООО «Любимый» развивалось в несколько этапов:
1) 1995 г. – сдача товара под реализацию в магазины города;
2) 1996 г. – появление собственной розничной сети в виде торговых павильонов на городском рынке;
3) 1998 г. – открытие первого магазина (магазин «Бытовая химия»).
ООО «Любимый» работает со многими заводами-производителями различных городов России: ОАО Косметическая фирма «Весна» г. Самара и др. Кроме того, «Любимый» является официальным представителем (дистрибьютором) таких крупных косметических компаний, как ООО «S C Jonson», СНГ ООО «Unilever», ЗАО «Colgate Palmolive», «Henkel», ОАО «Сибиар», ЗАО «Л’Ореаль», ООО «Интерхемал», ООО «Биогард-Трейд», ООО «Химик», ОАО «Компания Арнест», ООО «Первое решение» и др. и имеет с ними контракты на прямые поставки товара.
Конечной и основной целью работы организации с поставщиками является выход на максимально возможное число прямых поставок от российских заводов-изготовителей и дистрибьюторов ведущих зарубежных фирм. Работая с прямыми поставщиками, организация стремится к снижению торговых наценок, что достигается за счет больших объемов продаж и максимальных скидок, получаемых за счет прямых поставок.
Благодаря хорошо налаженной работе с поставщиками, ООО «Любимый» имеет возможность предоставления своим покупателям достаточно обширного (около 30 тысяч наименований) ассортимента товара.
Важную роль в достижении высокого уровня лояльности покупателей играет большой ассортимент, кроме того, в магазинах постоянно проводятся различные акции по товару, розыгрыши призов. Покупатели имеют возможность безналичного расчета пластиковым картам, льготным категориям граждан предоставляется скидка 5%. Основной целью работы организации с потребителями является максимальное развитие розничной сети в соответствии с современными требованиями и стандартами; улучшение качества обслуживания оптовых покупателей по скорости и точности.
Для эффективного управления организацией ООО «Любимый» имеет линейно-функциональную организационную структуру (приложение 1). Численность персонала сети магазинов «Любимый» по состоянию на 31 декабря 2018 года составляет 272 человека (таблица 2).
Таблица 2
Динамика списочной численности персонала в разрезе категорий
Категории |
2016 г. |
2017 г. |
2018 г. |
Абсолютное отклонение |
||||||
2017 / 2016 гг. |
2018 / 2017 гг. |
|||||||||
Чел. |
Уд. вес, % |
Чел. |
Уд. вес, % |
Чел. |
Уд. вес, % |
Чел. |
Темп роста, % |
Чел. |
Темп роста, % |
|
Административно-управленческий персонал |
8 |
3,35 |
10 |
4,08 |
10 |
3,68 |
2 |
125,00 |
0 |
100,00 |
Окончание таблицы 2
Специалисты |
74 |
30,96 |
81 |
33,06 |
97 |
35,66 |
7 |
109,46 |
16 |
119,75 |
Рабочие |
157 |
65,69 |
154 |
62,86 |
165 |
60,66 |
-3 |
98,09 |
11 |
107,14 |
Итого среднесписочная численность работников |
239 |
100,00 |
245 |
100,00 |
272 |
100,00 |
6 |
102,51 |
27 |
111,02 |
Таблица составлена по: 38
Из таблицы 2 следует, что численность персонала возросла в 2018 г. на 27 человек или 11,02%. Изменение численности работников связано с ростом объема продаж и расширением торговых площадей.
В таблице 3 представлены основные финансовые результаты деятельности организации в течение анализируемого периода.
Таблица 3
Динамика финансовых результатов деятельности организации
Показатели |
Значение показателя, тыс. руб. |
Отклонение |
|||||
2017 / 2016 гг. |
2018 / 2017 гг. |
||||||
2016 г. |
2017 г. |
2018 г. |
Тыс. руб. |
Темп роста, % |
Тыс. руб. |
Темп роста, % |
|
Выручка |
144777 |
185235 |
184754 |
40458 |
127,95 |
-481 |
99,74 |
Себестоимость |
107626 |
131694 |
133703 |
24068 |
122,36 |
2009 |
101,53 |
Прибыль от продаж |
8184 |
8291 |
14227 |
107 |
101,31 |
5936 |
171,60 |
Чистая прибыль |
2242 |
3413 |
7837 |
1171 |
152,23 |
4424 |
229,62 |