Файл: Проектирование и запуск новой школы в г. Хабаровске.pdf
Добавлен: 12.03.2024
Просмотров: 111
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Основные концептуальные моменты
1.1.Основные процессы организационного проектирования
1.4. Связь организации с внешней средой
1.8. Оценка результата проектной деятельности
Глава 2. Планирование проекта по запуску новой школы
2.1. Подготовка нормативно – правовых документов
2.2. Сущность предлагаемого проекта
2.3. Ключевые параметры измерения проекта
2.4. Критические факторы успеха (КФУ)
2.5. Заинтересованных сторон (ЗС) и внешнее окружение
2.6. Возможности и угрозы, преимущества и недостатки
2.7. Проверка проекта на осуществимость
2.8. Возможные риски и стратегии обращения с рисками
2.9. Стратегия снижения рисков и стратегия управление рисками
2.10. Этапы жизненного цикла проекта
Глава 3. Отбор персонала для работы в новой школе
3.1. Утверждение штата и распределение функций на этапе запуска
Глава 4. Процесс создания условий материально – технического обеспечения
4.1. Материально-технический процесс
Глава 5. Финансово-экономическое обоснование проекта
5.1. Условия и допущения, принятые в проекте для расчетов
5.2. Социально – экономический эффект от реализации проекта
Глава 6. Организационный план по реализации
Эти факторы позволяют отследить возможные отклонения от плановых показателей.
2.5. Заинтересованных сторон (ЗС) и внешнее окружение
Любой проект, даже при очень тщательном планировании и контроле, может сбиться с графика работ, т.к. подвергается воздействию разных заинтересованных сторон (далее ЗС) и внешнего окружения. В таблице 2опишем ЗСдля данного проекта и их интересы относительно данного проекта.
Таблица 2.
Заинтересованные стороны
ЗС |
Интерес |
Значимость |
1.Покровитель проекта – Минобрнауки Хабаровского края |
Запустить проект с соблюдением бюджета, времени и качества. |
Высокая, т.к. есть школы по Хабаровскому краю работающие в две смены. |
2.Команда проекта |
Профессиональный интерес. |
Высокий, т.к. это«вызов» специалистам, которые должны работать в сложных условиях. |
3.Персонал: учителя, педагоги, управленцы |
Самореализация, возможность развиваться, наличие рабочих мест. |
Высокая, т.к. в новой школе с новым оборудованием есть возможность для творческого развития. |
4.Администрация города и края |
Соблюдение баланса между интересами города и населением. |
Высокая, т.к. администрация заинтересована в решении проблемы со школами, работающими в две смены. |
5.Контролирующие организации |
Соблюдение законов. |
Высокая, т.к. потребуется время для согласований и соблюдений всех норм и правил. |
6.Поставщики |
Получение заказа: строительство, оборудование и др. |
Высокая, т.к. сумма заказ достаточно высокая. |
7.Партнёры |
Расширить сферу своего влияния |
Высокая, т.к. это создаёт единую систему непрерывного образования. |
8.Родители |
В гарантии безопасности для ребёнка, т.к. учиться будет в первую смену, питаться и находиться в школе до определённого времени. |
Высокая, т.к. спокойствие родителей за своего ребёнка превыше всего. |
9.Конкуренты |
У репетиторов возможен спад спроса на дополнительные уроки |
Средняя. Спрос возможно и снизится, но за счёт ассортимента и гибкости услуг, которые предлагают репетиторы, сегмент потребителя восстановится быстро. |
10.СМИ |
Новости. |
Высокая, т.к. это поднимет интерес к СМИ. |
11.Общественность |
Развитие города и края. |
Высокая, т.к. строительство новой школы демонстрирует отношение власти к народу. |
Можно сделать заключение: большая часть ЗС будет проявлять интерес к срокам и качеству выполнения проекта.
2.6. Возможности и угрозы, преимущества и недостатки
Возможности и угрозы, преимущества и недостатки для проекта складываются под воздействием внешних сил. Для описания внешних сил будем использовать концепцию SWOT – анализ (см. табл. 3).Для анализа влияния внешних сил на проект будем применять 5-бальную шкалу оценки, где для «преимущества» и «недостатков»: «1» - это слабое значение, «5» - сильное значение, а для «возможностей» и «угроз»: «1» - это слабое влияние, «5» - сильное влияние. Остальные показатели промежуточные. Оценка и описание составлены на основании беседы с партнёрами проекта, с руководителями, с учителями, с родителями, с ЗС.
Таблица 3.
Возможности и угрозы, преимущества и недостатки
Преимущества проекта |
Оценка |
Недостатки проекта |
Оценка |
||
1. Предоставление жителям города и края высококачественной образовательной услуги. |
«5» |
1.На старте проекта всегда имеются недоработки. |
«2», т.к. любой процесс требует время на запуск. |
||
2. При открытии школы будут созданы новые рабочие места. |
«3», т.к. количество мест ограниченно. |
2. Требуются учителя с высшей категорией – на сегодня это «дорогой и востребованный» ресурс. |
«5» |
||
3.Использование бюджетных денег по назначению. |
«3», т.к. процесс поэтапный. |
3. Проект имеет достаточно большой дисконтный период окупаемости. |
«3», для города и края это допустимая единица, хоть и затратная. |
||
4.Запуск новой школы связано с взаимодействием с другими структурами и организациями на постоянной основе. |
«5» |
4. Со временем предоставляемые услугимогут подорожать. |
«3», т.к. это изменение связано с воздействием внешних сил. |
||
5. Запуск проекта, информирование населения, покажет пример удачного процесса для других городов и регионов ДВФО. |
«4» |
5. Потребуется много времени на объяснения, консультации по запуску проекта. Это трудоёмко и дорого, т.к. надо будет отвлекаться от основного процесса. |
«3», т.к. надо будет пересмотреть планы работы. |
||
Итого: |
«20» |
Итого: |
«16» |
||
Возможности проекта, рассмотрим через STEEP факторы. |
Оценка |
Угрозы проекту, рассмотрим через STEEP факторы. |
Оценка |
||
1.Политический. Проект запускается в сложное политическое и экономическое время, введены санкции против РФ. Запуск проекта соответствует политики Путина В.В. согласно образовательной программы до 2025г. |
«5» |
1. Политический. Может резко измениться политическая и экономическая ситуация и есть риск, что производители оборудования изменят цены. |
«4», но имеются и другие поставщики оборудования правда, немного дороже. |
||
2.Экономический. В данный момент дети учатся в две смены, что сильно влияет на объём затрат. |
«4» |
2.Экономический. Курс доллара и евро в данный момент сильно меняются, поэтому суммарная стоимость проекта может измениться. |
«5» |
||
3.Технологический процесс носит инновационный характер и это должно способствовать повышению интереса учителей ко всему передовому в науке. |
«4» |
3.Технологический. Прогресс меняется достаточно быстро и надо будет отслеживать компетентность учителей на соответствие. |
«2», т.к. в стране имеется достаточно количество ВУЗов, способных обучить требуемых специалистов. |
||
4.Социальный. Состав персонала не большой, но эти люди останутся на ДВ, не уедут. |
«4» |
4.Социальный. Состав персонала школы, как правило, люди старшего поколения. |
«3», есть и молодые специалисты и если у них будет работа, то возможно останутся на ДВ. |
||
5.Экологический. Территория вокруг школы будет облагорожена. |
«5» |
5.Экологический– угроз практически нет. |
«2» |
||
Итого: |
«22» |
Итого: |
«16» |
Подведём итог: положительные стороны в сумме дают 44=20+22, где20 – это преимущества, 22 – возможности. Отрицательные стороны в сумме дают: 32=16+16, где 16 – это недостатки, 16 – угрозы.
Заключение: положительные моменты не на много превышают отрицательные и в любой момент под влиянием любых внешних сил ситуация может повернуться в отрицательную сторону. В связи с этим надо усилить влияние положительных сторон и сделать это можно за счёт детального планирования.
2.7. Проверка проекта на осуществимость
Проверим проект на осуществимость. Для этого необходимо ещё раз рассмотреть следующие аспекты:
- Финансовый. Как правило, бюджет выполняется полностью, небольшое отставать от графика допустимо.
- Технический. Процесс строительства, согласования с разными службами выполняет ген.подрядчик согласно договора намерения. Процесс поставки оборудования будет выполнять компании «Sumsung». За качество оборудования, монтаж, за обучение персонала, отвечает выбранный поставщик, с которым будет заключён договора сотрудничества. За функциональное соответствие учителей и персонала, за требуемую компетентность управленческого состава, несёт ответственность ген.директор и куратор проекта, т.к. именно они будут проводить отбор (собеседование), найма и ввод персонала в работу.
- Внешнее окружение. Влияние внешнего окружения на проект рассмотрели в п. 2.2.5, таблица 2 и в 2.2.6, таблица 3.
- Ресурсно-управленческий (команда). Этот ресурс обеспечивается командой по проекту, квалификация каждого подтверждается соответствующим образованием.
2.8. Возможные риски и стратегии обращения с рисками
Если финансовые, материальные, технические и кадровые риски можно увидеть и предупредить, то существуют риски, которые сложно выявить и поэтому сложно управлять. К таким рискам относятся: социально-политические, правовые и риск оценки времени и усилий. Для выявления и управления данными рисками в данном проекте рассмотрим:
1.Сделаем предположения, что может возникнуть и по какой причине. Исходя из представленного выше описания проекта, можем предположить, что проблема может возникнуть из-за финансирования. Причиной может стать политика и экономика в мире.
2.Оценим влияние. Если политика и экономика изменятся и проблема возникнет, то оценить её будет сложно из-за большого масштаба и охвата территорий. В таком случае у покровителя проекта есть следующие варианты действий – приостановить запуск проекта или искать новые пути решения. Для менее влиятельных рисков, проводится оценка причин и составляется список мероприятий по уменьшению риска либо полное его исключение.
2.9. Стратегия снижения рисков и стратегия управление рисками
Существует несколько стратегий по обращению с рисками и для данного проекта подойдут следующие: стратегия снижения рисков и стратегия управления рисками.
Стратегия снижение рисков выполняется при помощи контроля, постоянного наблюдения, анализа данных и показателей и будет применяться управленческим персоналом на протяжении всего проекта. Это будет включено в должностные обязанности.
Стратегия управление рисками так же будет соблюдаться управленческим персоналом на протяжении всего проекта. Данная стратегия управляется при помощи заключённых договоров и письменных соглашений и проявляется там, где могут возникнуть разногласия.
В случае возникновения риска, рекомендуем создать ситуационный план по решению с чётким описанием ожидаемых результатов, какие ресурсы привлекутся и на сколько. Данный план необходимо согласовать с ранее составленным общим планом.
2.10. Этапы жизненного цикла проекта
1. Содержание. После прохождение данного этапа получаем следующие результаты: резюме проекта, чёткое понимания и видения, что будет в проекте, какие услуги будут на выходе, какой потребуется образовательный процесс, какие внешние силы окружают, какое создаётся влияние, какие формируются риски. Так же на этом этапе разрабатываются, согласовываются и подписываются документы (внешние и внутренние).
Внешние: Соглашение между Министерством и подрядной организацией, Договор о намерении, Порядок взаимоотношений.
Внутренние: Положение и др. локальные акты (приказы, распоряжения).
2. Планирование. Данный этап проекта является самым «подвижным» - всё время меняется. Акцент на этом этапе делаем на планирование всех ресурсов. На этом этапе важно уделить время и внимание вопросу команде проекта, продумать мотивацию, выявит потребности. Когда идёт этап реализации, команда не должна «бурлить» и «притираться», а должна работать на результат.
3. Исполнение. Это этап строительства и сдачи школы в эксплуатацию. Ответственность за этот этап разделяют между собой ген.подрядчик и ген.директор.
4. Закрытие проекта и оценка. Этот этап наступит не скоро, но о нём надо говорить сейчас, для того, чтобы помнить и чётко видит, что хотели достичь, достигли или нет и почему. Прописанный и выделенный данный этап позволяет не сбиться с цели.
2.11. Методы планирования
Теперь рассмотрим и объясним, какие инструменты применили при планировании и почему. Как правило, план проекта состоит из 7 следующих элементов, соблюдение которых не позволит сбиться с плана:
- разделение работ на отдельные задачи;
- структуры команды проекта и обязанности ключевых фигур;
- оценка трудоёмкости и сроков выполнения каждой задачи;
- график очерёдности и продолжительности выполнения задач;
- ресурсы, необходимые для выполнения каждой задачи;
- детали бюджета, связанные с каждым видом затрат;
- резервные планы для парирования выявленных рисков.
Для контроля всех этих элементов мы применили следующие инструменты.
- Распределение работ на задачи, первый элемент плана - общая диаграмма Ганта (см. приложение 2, стр. 47). Данный инструмент позволяет увидеть последовательные мероприятия, критические точки.
- Карта полномочий и ответственности (см. приложение 3, стр. 49). Данная карта позволяет проконтролировать второй элемент плана. Для данного проекта получилось, что самая высокая ответственность у Покровителя проекта, у руководителя проекта или директора и у разработчика по финансам. Покровителю проекта и руководителю проекта надо на это обратить внимание. Это позволит избежать перегрузки персонала, возможных стрессов и конфликтов.
- При помощи Сетевого графика мы определим трудоёмкость ключевых этапов - это третий элемент планирования. Данная схема позволяет выделить не только последовательность действий, но и увидеть параллельные события, обозначить ключевые, на выполнение которые необходимо усилить контроль. Схема показывает зависимость одного действия от другого.
- Диаграмма Ганта помогает отслеживать и четвёртый элемент плана – очерёдность и продолжительность. Диаграмма Ганта позволяет рассмотреть ключевые этапы более детально с целью повышенного контроля. Эта диаграмма так же позволяет увидеть моменты пересечения, разрывы и точки наложения. Этот период самый насыщенный мероприятиями: заканчивается период согласований, поступает оборудование и начинаются текущие работы.
- Бухгалтерия сделала необходимые расчёты и комментарии к ним. Продемонстрировать не могу, т.к. это не входит в мою компетентность.