Файл: Проектирование и запуск новой школы в г. Хабаровске.pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 12.03.2024

Просмотров: 116

Скачиваний: 0

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Основные концептуальные моменты

1.1.Основные процессы организационного проектирования

1.2. Организационные процессы

1.3. Организационная культура

1.4. Связь организации с внешней средой

1.5. Функции организации

1.6. Коммуникации

1.7. Жизненный цикл проекта

1.8. Оценка результата проектной деятельности

Глава 2. Планирование проекта по запуску новой школы

2.1. Подготовка нормативно – правовых документов

2.2. Сущность предлагаемого проекта

2.3. Ключевые параметры измерения проекта

2.4. Критические факторы успеха (КФУ)

2.5. Заинтересованных сторон (ЗС) и внешнее окружение

2.6. Возможности и угрозы, преимущества и недостатки

2.7. Проверка проекта на осуществимость

2.8. Возможные риски и стратегии обращения с рисками

2.9. Стратегия снижения рисков и стратегия управление рисками

2.10. Этапы жизненного цикла проекта

2.11. Методы планирования

Глава 3. Отбор персонала для работы в новой школе

3.1. Утверждение штата и распределение функций на этапе запуска

Глава 4. Процесс создания условий материально – технического обеспечения

4.1. Материально-технический процесс

Глава 5. Финансово-экономическое обоснование проекта

5.1. Условия и допущения, принятые в проекте для расчетов

5.2. Социально – экономический эффект от реализации проекта

Глава 6. Организационный план по реализации

6.1. Реализация плана

6.2. Контроль проекта

6.3. Управление процессом

6.4. Правовые вопросы реализации проекта

6.5. Завершение проекта

Заключение

Библиография

Резервные планы – последний элемент плана, на данном этапе работы не составляется, но при необходимости на этапе «Исполнение» будет составлен и согласован и покровителем. Необходимость в разработке данного плана может возникнуть из-за изменения политики, влияния внешних сил и возникших рисков.

Заключение по главе 2. Положительных моментов (преимуществ и возможностей) больше чем отрицательных (недостатков и угроз), и это воодушевляет на старт данного проекта. Имеется разница, но она не значительная и это только мотивирует к тому, чтобы этапы подготовки и планирования проекта выполнить чётко и как можно более подробно. Необходимо обратить внимание на политические и экономические силы, т.к. они достаточно значимые по степени влияния на данный проект.

Можно сделать заключение – в этом разделе у нас практически нет проблем. Есть слабые участки, но они не заслуживают внимания, т.к. можно улучшить в процессе работы.

Глава 3. Отбор персонала для работы в новой школе

Подбор персонала планируется осуществлять перед подготовительным периодом с учетом следующих требований:

  1. Весь персонал должен пройти первичный отбор и собеседование.
  2. Обязательные требования к соискателям:

- для руководящего состава: наличие высшего управленческого образования (менеджмент); стаж работы не менее 3 лет; решение кейса – обязательно;

- для учителей и педагогов: наличие высшего педагогического образования; стаж работы не менее 1 года;

- для специалистов: наличие высшего образования по специальности; стаж работы не менее 1 года;

- для обслуживающего персонала: наличие образования по специальности; стаж работы не менее 1 года.

  1. Желательные требования к соискателям:

- для руководящего состава: стаж работы не менее 5 лет; решение 2-х кейсов;

- для учителей и педагогов: наличие курсов переподготовки в области менеджмента; стаж работы не менее 3 лет;

- для специалистов: наличие курсов повышения квалификации в области менеджмента; стаж работы не менее 3 лет;

- для обслуживающего персонала: стаж работы не менее 3 лет.


3.1. Утверждение штата и распределение функций на этапе запуска

Кандидатуру каждого учителя ген. директор рассматривает и утверждает на собеседовании. Штат укомплектован.

Распределение функций и обязанностей на этапе запуска смотрите в приложении 4, стр. 50.

Заключение по главе 3. Данный этап связан с учебным процессом и есть сложности с поиском и наймом на работу кандидатов посреди учебного года. Доля учителей и педагогов, возраст которых за «45», составляет более 70% от общего количества педагогического состава школы. Это вносит особенности в процесс поиска и найма кандидатов с обязательными и желательными требованиями к профессиональным компетенциям.

Глава 4. Процесс создания условий материально – технического обеспечения

4.1. Материально-технический процесс

Процесс состоит:

- договора на поставку оборудования и спортивного инвентаря были согласованны и подписаны предварительно;

- для соблюдения сроков поставки, бюджета и качества оборудования составили диаграмму Ганта с указанием ответственных лиц.

Материально – техническое обеспечение полное: учебные классы и помещения обеспечены всем необходимым оборудованием для проведения занятий: есть ПК, экран, плазменная доска, проектор, учебные материалы, спортивные снаряжения, инвентарь и др.

Заключение по главе 4. Разрывы не выявлены.

Глава 5. Финансово-экономическое обоснование проекта

5.1. Условия и допущения, принятые в проекте для расчетов

В проекте организацию рассматриваем с «0» балансом.

Объем ремонта, затраты на оборудование, на обеспечение коммунальными ресурсами, на обслуживание здание – это информация Заказчика. Доступа нет.


5.2. Социально – экономический эффект от реализации проекта

Составляющие эффекта:

- предоставление детям права на обучение;

-предоставление родителям (законным представителям) гарантий на образование;

- запуск социально значимого объекта – забота о населении, о его самых маленьких жителях.

- обеспечение занятости;

- рост доверия к властям города, к школе.

Заключение по главе 5. Разрывы не выявлены.

Глава 6. Организационный план по реализации

6.1. Реализация плана

Реализация плана начинается с рассылки всем участникам проекта их объём задач для ознакомления. Важно заранее распределить обязанности, определить уровни полномочий и подотчётность. За каждым ключевым моментом назначается ответственный сотрудник из команды. Для соблюдения сроков необходимо проводить совещания и согласовывать действия и решения. Во избежание дополнительных рисков и конфликтных ситуаций необходимо проводить мониторинг на постоянной основе. Это, как правило, выполняет руководитель или покровитель. Если члены команды будут мотивированы, то риски и конфликты можно будет избежать.

6.2. Контроль проекта

Проект реализовывается в сложных и быстро изменяющихся условиях и, безусловно, влияние внешних сил отразится на жизненном цикле проекта, на плановых показателях. В связи с этим могут возникнуть новые вопросы, которые надо будет решать. Мониторинг и контроль должны помочь отследить отклонения фактических показателей от плановых. Управленческий контроль будет осуществляться при помощи контура управления (см. приложение 5, стр. 51). Контроль включает отчёты, как ежедневные, так и месячные. Это позволит во время принять корректирующие действия. Ответственные за ключевые этапы должны собирать информацию, выявлять причины и предлагать первичные варианты решений.


6.3. Управление процессом

Самое важное в процессе – общение, поэтому должен быть инициатор, который будет всех соединять и предлагать вопросы для обсуждения. Инициатором может быть покровитель или руководитель. Так как команда не большая, то у всех имеются номера телефонов членов команды, эл. адреса, адреса офисов. Вовремя решённые вопросы позволят избежать не понимания, конфликтов с ЗС, особенно с теми, кто стал инвестором. При возникновении проблем важно вовремя и как можно раньше определить причины и источник. В решении проблем, как правило, участие принимает вся команда.

6.4. Правовые вопросы реализации проекта

Составление и согласование нормативно – правовой базой занимаются юристы учредителя.

6.5. Завершение проекта

Этот этап необходимо отследить, т.к. часто именно последний этап размывается и тогда становится сложно собрать показатели. Собранные фактические показатели покажут, какой аспект требует тщательного дальнейшего внимания. Важно отметить и зафиксировать достигнутые результаты, иначе можно «скатиться» на показатели прошлого периода. Так же важно проанализировать работу команды, отметить сильные и слабые стороны. Это может выполнить генеральный директор или покровитель проекта.

Заключение по главе 6. Проблем не выявили, есть недоработки.

Заключение

В результате проведенного исследования увидели, что важные и значимые проблемы находятся в процессе создания условий по организации процесса обучения. Причина – обязательные и желательные требования к профессиональным компетенциям кандидатов не согласованны с потребностями организации.

Источники причин – низкий уровень организации процесса поиска и отбора кандидатов.

Рекомендация 1. Отбор и собеседование учителей для работы на проекте проводить с учётом новых требований.

Процесс отбора рассмотрим более подробно

А) Способы привлечения кандидатов:

1. Объявления внутри организации.

2. Дать сообщение в СМИ.

3. Изучить объявления в СМИ.

4. Агентства по отбору персонала.

5. Интернет.

6. По рекомендации.


7. Знакомые.

Б)Методы отбора персонала:

1. По анкетам/ резюме.

2. Тесты (психологические, профессиональные).

3. По кейсам.

4. Первичное формирование документов.

5. Отборочное собеседование.

6. Окончательное собеседование.

7. Принятие решения.

8. Дополнительная информация.

9. Кандидаты то же выбирают.

Этапы проведения собеседование

Этап 1. Подготовка

А. Подготовить место для встречи.

Б. Подготовить документы.

В. Подготовить вопросы: что главное выяснить у кандидата; как обнаружить главное; кто будет вести беседу (интервьюер); что может заинтересовать кандидата.

Г. Функции собеседования:

1. Выявить заинтересованность кандидата.

2. Определение компетентности.

3. Сообщение об организации.

4. Реальное описание работы.

5. Выявление соответствий.

6. Определение ожиданий кандидата.

Этап 2. Проведения

А. Установить контакт.

Б. Беседа: умение спрашивать; умение контролировать; умение слушать и слышать; умение делать выводы.

В. Завершение собеседования: поблагодарить за встречу; сообщить о способе передачи решения; сообщить о времени передачи; обменяться координатами для связи.

Этап 3. Принятие решения

А. Типичные ошибки: стереотипность суждения; необоснованные выводы; ошибки, при сравнении различий у кандидатов, установка одной шкалы оценки для всех.

Б. Ответы на ключевые вопросы: сможет ли кандидат выполнять работу; будет ли он её выполнять; сохранится ли климат общения.

Навыки, необходимые для успешного проведения отборочного собеседования

  • Умение задавать вопросы.
  • Умение контролировать ход собеседования.
  • Умение слушать.
  • Умение управлять временем.
  • Умение оценивать информацию.
  • Умение завершить собеседование.
  • Умение принять окончательное решение.

Девять этапов вхождения в организацию: подход, анализ, привлечение, оценивание, соглашение, «настройка», адаптация, «притирка», аудит.

Причины проблем на начальном этапе работы: изменения; нереалистичные ожидания; «неприятная неожиданность».

Рекомендация 2. Провести опрос и выявить потребности в самосовершенствовании.

Рекомендация 3. Сформировать базу из кандидатов, желающих работать по проекту.

Советы по применению:

Совет 1. Надо начинать планировать личное время, тогда освободится время для самосовершенствования.

Общие принципы планирования рабочего времени