Файл: Управления каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации (ООО «Экватор»).pdf

Положительной тенденцией является участие ООО «Экватор» в 2017 году на выставках и презентациях, на это было израсходовано в 2,5 раза больше средств, по сравнению с 2017 годом.

По данным диаграммы можно сделать вывод, что в ООО «Экватор» основная часть средств вкладывается в проведение наружной рекламы и телерекламы, так как медиаканал является самым «дорогим», но самым эффективным из всех.

В ООО «Экватор» строго отслеживается соблюдение логической цепочки рекламы товаров, при этом исключаются ситуации, когда рекламируемые товары отсутствуют в продаже, или их характеристики не соответствуют заявленным в рекламе.

На основании проведенных исследований можно сделать следующие выводы.

Маркетинговая стратегия ООО «Экватор» заключается в следующем:

- развитие и продвижение новых видов блюд;

- развитие сервисной службы в регионе для оказания комплексных услуг доставке;

- развитие услуг по организации банкетов и праздников.

Для продвижения на рынке своих товаров и услуг, ООО «Экватор» использует различные виды рекламы, а также осуществляет совершенствование технологии продаж.

На основании исследований, проведенных во второй главе данной работы можно сделать следующие выводы.

За 2016-2018 г. объем реализации товаров ООО «Экватор» возрос на 25,4 % или на 16493 тыс. рублей (78386-61890), в том числе за счет увеличения количества реализованной продукции (физического объема реализации товаров) на 15,5 % что составляет 9593 тыс. рублей (61890* 15,5%), и в связи с повышением отпускных цен на продукцию - на 9,9 % (25,4-15,5%), что составляет 6900 тыс. рублей.

В 2016-2018 году в ООО «Экватор» наблюдался достаточно стабильный рост объема реализации товаров, причем за счет увеличения количества реализованной продукции его рост составил 15,5 %, рост цен повысил объем реализации ООО «Экватор» на 9,9 %. Среднегодовой темп роста за анализируемый период составил в сопоставимых ценах составил 105,6%.

План объема реализации в ООО «Экватор» выполнен за год на 100,6 %, невыполнение плана происходило за 1 квартал отчетного года. За счет перевыполнения плана дополнительно выпущено продукции на 506 тыс. рублей

В ООО «Экватор» план объема реализации товаров выполнен в одиннадцати месяцах из двенадцати. Отсюда коэффициент ритмичности равен 0,917 (11:12), или ритмичным его выполнение было только на 91,7 %.

Коэффициент вариации (неравномерности) выполнения план товарооборота по месяцам отчетного года составил 1,148 % (1,155: 100,6 х 100). Следовательно, выполнение плана реализации товаров в 2018 г по ООО «Экватор» было равномерным на 98,85 % (100,0 – 1,148%).

Объем реализации продукции ООО «Экватор» в 2018 году увеличился на 13186 тыс. рублей. В тоже время в 2018 году объем произведенной продукции увеличился на 12924 тыс. рублей, кроме того, остатки товаров на складе снизились в сумме 4119 тыс. рублей, что является положительным фактором, так как снижение остатков товаров способствует ускорению оборота оборотных средств предприятия.

В процессе анализа договорной дисциплины было установлено, что структура договоров с покупателями за 2018 г. существенно изменилась.

Как положительную тенденцию следует отметить рост на 9,5 % долгосрочных договоров поставки. Данные структурные изменения позволили ООО «Экватор» добиться стабилизации цен на поставляемую продукцию, а долгосрочный характер договорных обязательств является залогом ритмичной поставки.

Кроме количества долгосрочных договоров, в 2018 г. на 13696,8 тыс. рублей или на 9,5 % возрос объем поставок по долгосрочным договорам.

Объем среднесрочных договоров повысился на 4,1%, объем поставок по данным договорам вырос на 3407,9 тыс. рублей.

3. Совершенствование элементов политики товародвижения на предприятии ООО «Экватор»

3.1. Основные направления повышения эффективности системы управления сбытом

ООО «Экватор» является предприятием, которое имеет недостаточно сильную конкурентную позицию, поэтому для него из возможного числа конкурентных стратегий наиболее всего подойдет комбинация наступательной и оборотнительной. Работой с недорогим сырьем или применение новых методов дифференциации характеризуется реализация стратегии наступления при продвижении продукции. Сохраняя и удерживая объемы продаж, долю рынка, рентабельность и конкурентную позицию на достигнутых уровнях, субъект хозяйствования реализует стратегию обороны.

Во второй главе были выявлены следующие недостатки в продвижении продукции.

Для усиления продвижения продукции ООО «Экватор» должен устанить выявленные недостатки

1. Недостаточный опыт работников маркетинговой службы.

2. Оптимизация цен на продукцию. ООО «Экватор» в основном жёсткую конкуренцию несёт по ценовому фактору, так как цены у конкурентов более низкие.

3. Расширение рынка сбыта ООО «Экватор»: существенная доля рынка, сложная конфигурация продукции и широкий ассортимент.

4. Снижение стоимости ресурсов и снижение затрат на продвижение. ООО «Экватор» имеет более дорогие ресурсы, более высокие затраты на продвижение; отсутствие дополнительных источников финансирования.

С учетом выявленных недостатков, особенностей рынка предприятий, выпускающих воду для кулеров (неоднородностью структуры спроса, неэластичностью спроса, широкой дифференциация продукции, большим числом конкурентов) для ООО «Экватор»наиболее предпочтительными при продвижении продукции могут стать следующие стратегические альтернативы:

1) наступательная стратегия, ориентированная на дифференциацию в широких целевых сегментах;

2) наступательная стратегия, ориентированная на оптимизацию издержек;

3) оборонительная стратегия, заключающаяся в фокусировании на узких сегментах.

1. Основные сратегические цели наступательной стратегии, ориентированной на дифференциацию в широких целевых сегментах, заключаются в общем интенсивном развитие субъекта хозяйствования и повышении его конкурентных позиций на ресторанном рынке для широких целевых сегментов.

Предпочтительный сегмент в современных условиях заключается в дифференциации сегмента средней ценовой категории, так как по мнению экспертов он самый емкий. Реализация стратегии потребует освоения производства новых видов воды для кулеров изделий, которые даже на уровне идеи будут востебованы на широком сегменте рынка. Таким сегментом рынка в условиях инмортозамещения может стать рынок индивидуального домостроения.

Для того, чтобы реализовать стратегию продвижения продукции потребуется разработать концепцию по совершенствованию маркетинга. В ближайшей время необходимо проведение сертификации системы менеджмента качества по стандартам ISO 9000.

Для устаранения недосотаков в работе маркетинговой службы (п.1) можно предложить следующее. В процессе анализа была установлена необходимость выработки партнерских отношений между работниками и ООО «Экватор», для обеспечения участия работников в процессе товародвижения ресурсов, обеспечения их балансировки и доведения до каждого сотрудника определенного набора показателей, сформированного именно под его уровень управления, цели, функции, ответственность.

Реализуя данную стратегию необходимо измененить позиционирование ООО «Экватор»на рынке производителей воды для кулеров изделий, обновить каталоги продукции, рекламные буклеты, оптимизировать корпоративный сайт. Также необходимо выделить в отдельтную структуру отдел маркетинга (выделенная служба в настоящий момент отсутствует).

2. Стратегия наступления с ориентацией на снижение издержек.

В процессе реализации данной стратегии основные стратегические цели заключаются в : общем интенсивном развитии организации и повышении ее конкурентных позиций в отрасли, сохраняя ориентирование на широкие целевые сегменты. В целом, пути реализации данной стратегии схожи с рассмотренной выше стратегией наступления. С учетом отраслевых особенностей данную стратегию можно применить в сегменте производства воды для кулеров изделий с заменителями какао-масла на растительный компонент. В ООО «Экватор» направление развития производства воды для кулеров может быть перспектиным, но для того, чтобы эффективно реализавать данную стратегию необходимо разработать мероприятия по оптимизации цен при высоком качестве продукции, ориентируясь на отраслевого лидера по издержкам.

Также для данной стратегии обязательно потребуется создать и сертифицировать систему менеджмента качества, усовершенствовать маркетинговую деятельность.

3. Оборонительная стратегия. Фокусирование на сегменте дорогостоящих воды для кулеров изделий.

Целью оборонительной стратегии явялется предотвращение попыток конкурентов атаковать позиции организации. Вместо обеспечения роста конкурентных преимуществ как таковых, посредством реализации оборонительной стратегии осуществляются попытки придания своим преимуществам большей устойчивости. Для ее реализации необходимо проведение постепенной модернизации системы производства, а также повышение эффективности работы оборудования и использования ресурсного потенциала, изыскания внутренних резервов, изменения технолгических процессов, сокращения производственного цикла, Данные мероприятия направлены на решение узких задач, которые не смогут использовать конкуренты.

Для того, чтобы провести оценку соответствия стратегических альтернатив в ООО «Экватор»использовался метод экспертных оценок. Как критерии качества оценки были отобраны основные функциональные области. В процессе данного меоприятия проведен опрос нескольких ключевых сотрудников ООО «Экватор», их ответы послужили основой для формирования ниже приведенной таблицы

Таблица 3.1 - Оценка соответствия возможностей ООО «Экватор»стратегическим альтернативам

Для ООО «Экватор» наиболее приемлема реализация стратегии наступления, следование за лидером по затратам. В меньшей степени для ООО «Экватор»возможна реализация наступательной стратегии с концентрацией на широкой дифференциации, а оборотнтельная стратегия не воможно реализовать без серьезного технического перевооружения производства и недостаточности финансовых возможностей.

ООО «Экватор»необходимо выбрать или наступательную стратегию с ориентацией на широкую дифференциацию или стратегию наступления с ориентацией на снижение издержек. С одной стороны возможно улучшение своего положения на рынке, изменив действующую стратегию и проведя переориентацию производства с узкой специализации на широкие сегменты. С другой стороны организационная структура и стандарты работы имеют максимальный ориентир на обслуживаемый сегмент рынка.

Чтобы выбрать конкурентную стратегию из вышеприведенных стратегических альтернатив, сопоставления условий внешней среды и возможностей внутренней не достаточно. Необходимо сопоставление ожидаемых выгод и возможных рисков. Делая окончательный выбор, нужно учитывать использование менеджерами возможностей ООО «Экватор».

Уровень риска может быть определён только с помощью экспертного метода. Для опроса было предложено дать оценку коммерческому, финансовому, политическому, производственному, организационному и техническому риску.