Файл: Портфель проектов и стратегия организации (компания «Палитра-Трейд»).pdf

Исследование макросреды осуществляется посредством структурного анализа отрасли. Под отраслью понимается совокупность организаций, производящих аналогичные продукты и (или) услуги и конкурирующих на одном рынке. Согласно М.Э. Портеру, состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами: интенсивность конкуренции, продукты-субституты, опасность со стороны новых конкурентов, поставщики, клиенты [32, с. 189].

Стратегия

Базовая стратегическая ориентация

• Анализ бизнес-процессов
• Глубина создания стоимости
• Ключевые компетенции
• Сильные/слабые стороны
• …
• Ожидания учредителей
• Сильные/слабые стороны
• Анализ структуры затрат/выручки
• …
• Анализ технологий
• Структура сотрудников
• Описание компетенций
• Сильные/слабые стороны
• …
• Рост рынка, объем
• Сегменты рынка
• Доля рынка
• Динамика конкуренции
• Жизненный цикл
• Возможности/угрозы
• Сильные/слабые стороны
• Структура клиентов и их прибыльность
• …

Перспектива «Финансы»

Перспектива «Процессы»

Перспектива «Клиенты»

Перспектива «Потенциал»

Анализ окружения

Видение, ценности

Представление о себе

Рис. 4. Требования к информации при разработке сбалансированной системы показателей [44, с. 61]

Анализ факторов внешней среды на микроуровне заключается в анализе ключевых факторов успеха (КФУ) с точки зрения клиентов — это элементы, обеспечивающие успех компании, то есть все, что способствует повышению прибыли. Анализ цепочки создания стоимости — это метод, используемый для выявления потенциальных источников экономического преимущества посредством определения главных внутренних компетенций фирмы, которые могут быть объединены с ее внешней конкурентной средой для управления оптимальным распределением ресурсов [25, с. 47].

Третья стадия — разработка системы сбалансированных показателей. Алгоритм разработки включает пять этапов:

1. определение стратегических целей;
2. построение стратегической карты;
3. выбор показателей;
4. определение целевых значений;
5. разработка стратегических мероприятий.

Определение стратегических целей в каждой из перспектив сбалансированной системы показателей представляет собой исходный пункт дальнейшей работы по построению этой системы в компании. Сбалансированная система показателей должна иметь стратегический характер и, следовательно, должна включать только стратегические цели.

Построение причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов сбалансированной системы показателей. Стратегические карты отражают взаимосвязи и зависимости между отдельными целями, формируют у руководителей понимание зависимостей и значения отдельных целей, способствуют единому пониманию стратегии, объясняют значение управленческих показателей.

Существует несколько вариантов определения причинно-следственных связей между стратегическими целями [18, с. 86]:

• построение причинно-следственных связей, начиная со стратегических целей перспективы «Потенциал»;
• построение причинно-следственных связей, начиная с отдельных стратегических целей перспективы «Финансы» (дедуктивный алгоритм);
• построение причинно-следственных связей, начиная с отдельных стратегических целей перспективы «Финансы» (индуктивный алгоритм);
• построение причинно-следственных связей, начиная с отдельных стратегических целей перспективы «Клиенты»;
• представление взаимосвязей между отдельными целями с помощью матрицы «причина-следствие».

Показатели необходимы для четкого и однозначного выражения содержания стратегических целей, а также для определения достижения цели. С помощью ключевых показателей деятельности анализируется динамика движения к цели и устанавливается факт достижения цели. Среди характеристик, которые должны быть определены для каждого показателя, следует выделить следующие [9, с. 49]:

• алгоритм расчета с использованием измерителей;
• оценочные шкалы;
• разрезы для анализа;
• целевое значение показателя;
• факторы влияния и риски, а также соответствующие им мероприятия.

После установления целевого значения показателя та или иная стратегическая цель считается полностью описанной. Целевые значения показателей устанавливаются на несколько периодов. Как правило, целевое значение показателя сначала устанавливается в привязке к окончанию горизонта стратегического планирования (на весь период). После этого устанавливаются целевые значения того или иного показателя по отдельным отрезкам периода (как правило, год) [30, с. 154].

Связь стратегии с оперативным управлением компании существует благодаря связи стратегических целей со стратегическими мероприятиями. В качестве стратегических мероприятий выступают проекты и программы, осуществляемые компанией, и другие мероприятия, не относящиеся к оперативной деятельности и требующие значительного объема ресурсов [24, с. 82]. Стратегические мероприятия становятся основой для распределения ресурсов организации в рамках процесса реализации стратегии. Компания не имеет в достаточном объеме ресурсов, необходимых для реализации всех возможных стратегических мероприятий. Привязка мероприятий к стратегической системе целей позволяет оценить текущие и потенциальные проекты и программы не только с точки зрения финансовых выплат и поступлений, но и с точки зрения их вклада в реализацию разработанной стратегии. Следовательно, достигается консенсус относительно того, какие проекты с точки зрения объема имеющихся ресурсов должны быть реализованы в первую очередь, а какие следует отложить. На основе разработанных стратегических мероприятий определяются стратегические бюджеты. Тем самым происходит увязка стратегического планирования с оперативным (прежде всего с бюджетированием).

Алгоритм разработки стратегических мероприятий включает четыре этапа [35, с. 31]:

1. проведение инвентаризации текущих проектов;
2. сопоставление текущих проектов с целями сбалансированной системы показателей;
3. ликвидация нестратегических проектов и разработка недостающих проектов;
4. определение приоритетности проектов.

Для того чтобы принять обоснованное решение относительно того, какие инициативы являются стратегическими, необходимо собрать информацию обо всех проектах, реализуемых в фирме в настоящее время. Для принятия решений нужны следующие сведения о проекте: название, цель, прогнозируемые финансовые показатели, планируемый график проекта, участники проекта [45, с. 148].

Анализ и структуризация реализуемых проектов позволяют увязать стратегические мероприятия со стратегическими целями организации. Проведение структуризации позволяет понять, какие текущие проекты способствуют достижению целей, заявленных в сбалансированной системе показателей, и какие ресурсы в них уже задействованы [23, с. 93]. После тщательного анализа стратегической ценности каждого мероприятия необходимо рассмотреть возможность отмены или сокращения масштаба тех проектов, которые не способствуют реализации стратегии.

Одновременная реализация большого числа проектов может потребовать чрезмерного объема ресурсов. Необходимо оценить затраты на реализацию проектов и расставить проекты по приоритетности их выполнения. Принимать решение следует на основе общего комплекса критериев, определяющих нужные проекты. Главный критерий – влияние проекта на реализацию стратегии. Но необходимость каждого проекта должна быть экономически обоснована.

Для оценки проектов при принятии решений о начале или продолжении реализации проектов или их приостановке могут приниматься во внимание различные группы критериев. Г.Л. Ципес и А.С. Товб рассматривают следующие группы критериев: стратегические, финансовые, рисковые [44, с. 61].

Наиболее важными являются группа стратегических критериев. Соответствие целям компании показывает, в какой степени проект привязан к конкретным целям предприятия [2, с. 55]. Влияние подразумевает степень влияния проекта на достижение стратегических целей предприятия, то есть изменение значения ключевого показателя деятельности, соответствующего цели. Срочность определяет период времени, по истечении которого последствия проблемы, решаемой данным проектом, станут критичным для деятельности предприятия.

Вторая группа критериев относится к финансовой сфере. Здесь могут использоваться такие традиционные показатели, как период окупаемости, чистая приведенная стоимость, доля инвестиций в общем инвестиционном портфеле [6, с. 49].

Наконец, третья важная группа – это рисковые критерии. Здесь необходимо выделить риски ограниченных ресурсов. Для некоторых видов проектов, например для ИТ-проектов, весьма важными являются риски новизны предлагаемых решений и связанные с ними риски сопротивления внутри предприятия [11, с. 40].

Итоговый ранг проекта рассчитывается по формуле:

, (1)

где: K – вес критерия,

Р – оценка критерия по пятибалльной шкале,

i – порядковый номер критерия,

n – количество критериев.

Примеры описания критериев оценки проектов приведены в Приложении 2.

На основе полученной информации о текущих мероприятиях, проводится сопоставление проектов с целями по четырем перспективам сбалансированной системы показателей. Результатом структуризации является матрица, которая показывает, достижению какой стратегической цели содействует то или иное стратегическое мероприятия (см. Рис. 5).

Рис. 5. Матрица стратегических целей и мероприятий [44, с. 61]

Каскадирование на нижестоящие организационные единицы – это четвертая стадия внедрения сбалансированной системы показателей. Каскадирование служит для обеспечения реализации стратегии на всем предприятии [15, с. 24].

Каскадирование осуществляется по двум направления:

• горизонтально — вовлечение других подразделений предприятия на одном уровне;
• вертикально — вовлечение других уровней руководства.

Наконец, обеспечение последовательного использования сбалансированной системы показателей — заключительная стадия внедрения данной системы. Ее нужно интегрировать в систему планирования, систему управления персоналом и систему мотивации, систему риск-менеджмента [7, с. 83].

После того как разработана сбалансированная системы показателей необходимым является разработка регламентов проектного управления с учетом требований сбалансированной системы показателей [13, с. 42].

Таким образом, проведен обзор вопросов применения сбалансированной системы показателей в проектном управлении. Сбалансированная система показателей позволяет связывать стратегию с тактикой посредством проектов. Каждый проект должен способствовать достижению планового значения по тому или иному показателю стратегической цели или нескольких целей и способствовать реализации стратегии компании. Применение сбалансированной системы показателей породило идею перехода от классического «тройного ограничения» к «четырехстороннему ограничению». К ограничениям по срокам, стоимости, характеристикам результата, добавилось ограничение по соответствию стратегии, что позволило связать как цели, так и результаты выполняемых проектов с миссией и стратегией предприятия [8, с. 69].

Использование в качестве методологической базы оценки проектов сбалансированной системы показателей позволяет решить ряд задач управления портфелем проектов [13, с. 94]:

• обеспечение связи проектов со стратегией компании;
• определение приоритетов проектов и отбор проектов в портфель;
• оценка достигнутых результатов проектов;
• упорядочение выделения инвестиций на различные цели бизнеса;
• исключение субъективности из процесса принятия решений;
• реализация программы улучшений для решения проблем управления проектами.

Рассмотрим вопросы применения сбалансированной системы показателей в проектном управлении на примере дистрибьюторской компании «Палитра-Трейд».