Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем или мировом рынках.pdf

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы обусловлена тем, что обеспечение конкурентоспособности объективно является основной стратегической задачей любого предприятия. Известно, что уровень конкурентоспособности определяется большим числом факторов, соответственно, могут быть выделены и различные направления в решении этой задачи.

В настоящее время, чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятия и организации осваивают новые виды услуг, новые формы бизнеса, выдвигают на первое место не только своих сотрудников, но и борются за каждого клиента. Изучается рынок, осуществляется сбор необходимой информации, которая анализируется, после чего разрабатываются стратегии освоения рынка.

Разработка конкурентной стратегии предприятия имеет большее значение для предприятий, особенно в условиях нестабильной, изменчивой внешней среды. В современных условиях хозяйствования отечественные предприятия нуждаются в действенных инструментах для достижения конкурентных преимуществ. Улучшение организационно-экономических основ предприятий, факторов функционирования и развития призвано обеспечить процесс разработки конкурентоспособной продукции при оптимальном потреблении всех ресурсов, находящихся в их распоряжении.

Целью работы является проведение анализа деятельности ООО «Тонус-Клуб» и разработка конкурентной стратегии его развития.

Для достижения поставленной цели работы необходимо решить задачи:

• исследовать теоретические аспекты разработки конкурентной стратегии;
• обосновать выбор объекта управления;
• представить миссию и ключевые цели объекта управления;
• провести анализ внешней и внутренней среды организации;
• выбрать и обосновать конкурентную стратегию объекта управления;
• разработать предложения по формированию системы управления объектом.

Объектом исследования в данной курсовой работе является предприятие ООО «Тонус-Клуб».

Под предметом исследования понимаются факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии и методы реализации конкурентной стратегий предприятия.

Методологическую и теоретическую основу данной работы составили труды ученых в области экономики, стратегического менеджмента, маркетинга.

Информационная основа исследования включает в себя законодательные и нормативные документы Российской Федерации, материалы периодической печати, монографии и научную литературу по исследуемым вопросам, информационные ресурсы Интернет, финансовую отчетность ООО «Тонус-Клуб» за 2014-2016 гг.

Для решения поставленных задач в работе применены методы индукции и дедукции, обобщения, анализа теоретического и практического материала, математической статистики, анкетирования, экспертных оценок.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЫБОРА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие стратегии предприятия и подходы к ее разработке

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей^[1].

Процесс разработки стратегии включает:

1. определение миссии предприятия, организации;

2. формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

3. оценку и анализ внешней среды;

4. оценку и анализ внутренней структуры;

5. разработку и анализ стратегических альтернатив;

6. выбор стратегии^[2].

Первым и самым существенным решением при планировании является выбор целей организации. Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. По утверждению Питера Друкера: «Цель — это не судьба, а направление пути. Это не обязанность, а обязательство. Она не определяет будущее, а мобилизует ресурсы и силы компании, чтобы строить его»^[3]. Выработанные на основе миссии цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Для достижения поставленной цели работы необходимо решить задачи: исследовать теоретические аспекты разработки стратегии управления организацией; обосновать выбор объекта управления; представить миссию и ключевые цели объекта управления; провести анализ внешней и внутренней среды организации; выбрать и обосновать

управления объектом. Объектом исследования в данной курсовой работе является предприятие ООО «Тонус-Клуб». Для достижения поставленной цели работы необходимо решить задачи: исследовать теоретические аспекты разработки стратегии управления организацией; обосновать выбор объекта управления; представить миссию и ключевые цели объекта управления; провести анализ внешней и внутренней среды организации; выбрать и обосновать стратегию развития объекта управления; разработать предложения по формированию системы управления объектом. Объектом исследования в данной курсовой работе является предприятие ООО «Тонус-Клуб». Для достижения поставленной цели работы необходимо решить задачи: исследовать теоретические аспекты

Выбор миссии

Формулирование целей

ДолгосрочныеСреднесрочные Краткосрочные

Разработка обеспечивающих планов (указания по принятию решений и действиям)

ПолитикаСтратегияПроцедурыПравилаБюджеты

Рисунок 1 - Формулирование миссии и целей

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях^[4]. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании «форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что, если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо^[5]. Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации. Небольшие организации также нуждаются в соответствующей сформулированной миссии. Опасность для малой и средней организации заключается в выборе слишком сложной миссии^[6].

Анализ среды считается исходным процессом стратегичес­кого управления, так как он обеспечивает как базу для определе­ния миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе­ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей^[7].

Одной из ключевых ролей любого управления является поддер­жание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

1. получение ресурсов из внешней среды (вход);

2. превращение ресурсов в продукт (преобразование);

3. передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отра­жение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды организации^[8].

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже­ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне­ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив­ные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния эко­номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры^[9].

Непосредственное окружение анализируется по сле­дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку­ренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот по­тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, то есть определить смысл и направ­ления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями^[10].

Внутренняя среда анализируется по следующим направ­лениям: кадровый потенциал; организация управления; финансы; маркетинг; организационная структура.

1.2. Стратегические альтернативы и выбор стратегии

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий^[11].

1. Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением^[12]. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

2. Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой, альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей^[13].

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста^[14].

Диверсификация - расширение диапазона деятельности предприятия за пределы его основной производственно-коммерческой деятельности (бизнеса): освоение других отраслей производства и проникновение на рынки новой продукции зачастую прямо не связанные с основной сферой их производственной деятельности; процесс превращения фор­мы в группу компаний, занимающихся выпуском различной продукции и оперирующих на различных рынках. Побудительным поводом для дивер­сификации обычно является желание компании уменьшить свои деловые и коммерческие риски за счет дополнительных производств, повыша­ющих ее устойчивость^[15].

Различают три разновидности диверсификации: диверсификацию горизонтальную, диверсификацию конгломеративную, диверсификацию концентрическую^[16].

Диверсификация может осуществляться:

• путем создания в другой отрасли нового производства;
• с целью перемещения капитала, из традиционных или мало при­быльных отраслей в новые наукоемкие и перспективные или высоко­рентабельные отрасли;
• для выравнивания отраслевых сезонных колебаний и снижения рисков.