Файл: Кадровая стратегия современной организации (на примере ООО «СофтТерм»).pdf

Таким образом, для повышения основных финансово-экономических показателей деятельности предприятия, таких как доход, прибыль, объемы реализации продукции и ее качества, необходимо внедрять действенные системы финансового стимулирования персонала. Такая система должна быть построена на взаимосвязи уровня премирования работника и его личных достижений в повышении эффективности деятельности предприятия, фонда оплаты труда и расходов предприятия на социальные мероприятия[9].

Заслуживает внимания зарубежный опыт применения систем оплаты труда, которые направлены на стимулирование продаж. Общеизвестно, что в рыночной экономике успешно функционируют только предприятия, продукция которых имеет сбыт.

В основу стимулирования работников, зачастую возложен такой основополагающий принцип - установление прямой зависимости между размером заработной платы и показателями, характеризующими объемы приносимые им прибыли [3].

В теории и практике оплаты труда широко применимо понятие выплат комиссионных как формы стимулирования продаж. Методические подходы к применению системы комиссионных выплат весьма разнообразны и зависят от целей предприятия, а также от особенностей реализуемого товара, специфики рынка, культурных особенностей страны, демоэкономических характеристик населения и т.п.

Традиционно понятие комиссионных ассоциируется с оплатой, величина которой устанавливается в процентах от объема реализации . Впрочем, это лишь одна из разновидностей стимулирования продаж, которой пользуются тогда, когда предприятие стремится к максимальному увеличению общего объема продаж.

Если предприятие выпускает несколько видов продукции и заинтересовано в усиленном продвижении одного из них, оно может устанавливать больший процент комиссионных для этого вида изделий [3].

Нельзя не учитывать, что ориентирование продавца на увеличение объемов продаж конкретного изделия или общей их массы не учитывает такие составляющие реализации продукции, как цена за единицу, размер маржи, условия платежа. 

Система стимулирования продаж, учитывающая комплекс факторов, которые непосредственно связаны с условиями реализации продукции, может быть построена на следующих принципах[2].

• установление фиксированной суммы комиссионных за каждую проданную единицу. Этот метод используется для стимулирования реализации максимального количества единиц продукции; 
• установление фиксированного процента комиссионных от маржи . Этот метод стимулирует реализацию продукции по максимально высокой цене с тем, чтобы маржа ( разница между ценой продажи и затратами ) была как можно большей . Применяется при ориентации компании на максимизацию прибыли в текущем периоде, когда возможности увеличить количество проданных изделий ограничены ; 
• установление фиксированного процента комиссионных от объема реализации в момент поступления выручки. Этот метод мотивирует работников, занятых продажей, к заключению контрактов с максимально благоприятными для продавца условиями платежа . Одним из современных нетрадиционных подходов к построению системы материального стимулирования, который все больше распространяется в зарубежной практике, является применение моделей компенсационной системы оплаты труда,рассчитанной на длительную карьеру работника . Это связано с попыткой работодателя выполнить одновременно следующие задачи [3].

1. сделать более действенными экономические рычаги усиления контроля за деятельностью работников;
2. снизить затраты на осуществление контрольных функций;
3. способствовать формированию стабильного трудового коллектива ;
4. уменьшить расходы на обучение новых работников из-за снижения текучести кадров ;
5. повысить мотивационный потенциал оплаты труда работников, составляющих кадровый «ядро» организации. 

Выполнение этих задач требует такого подхода к построению организации заработной платы, когда работник на первых этапах своей трудовой карьеры получает вознаграждение за свои услуги ниже создаваемого им предельного продукта, а затем его заработок начинает превышать указанный продукт . Главное преимущество такого подхода к построению системы оплаты труда, по мнению его разработчиков, заключается в следующем. Работник, получающий заработную плату, соответствующую предельному продукту, не слишком дорожит своей работой.Если скажется недобросовестное отношение работника к функциональным обязанностям или когда он будет пойман на краже или обмане и освобожден, то ему не так уж и сложно будет найти себе новую работу с такой же зарплатой . Иначе относится к работе работник, который знает, что его заработная плата с каждым годом трудового стажа будет приближаться к равновесному значению, а затем и превысит его . Это будет дисциплинировать работника, побуждать его к добросовестному труду, «закреплять» за фирмой. Для работодателя принципиально важно, чтобы предельные издержки на рабочую силу не превышали предельного дохода, а потому «переплата», которую будет работник получит в конце карьеры, должна уравновешиваться той «недоимкой», что практикуется в начале карьеры[4].

Рассмотренные современные тенденции и подходы к мотивации персонала российской экономики, появившиеся под влиянием новой ситуации, заслуживают особого внимания.

Вопросы эффективности сотрудников постоянно находятся в сфере пристального внимания руководителей, предпринимателей, собственников, экономистов, организационных консультантов. Это один из немногих вопросов в сфере управления человеческими ресурсами, который не зависит от текущих рыночных условий. Целью управления человеческими ресурсами в компании является повышение эффективности работы сотрудников, что, в свою очередь, ведет к увеличению производительности труда. Возникают вопросы: каким образом можно повысить эффективность работника? Какие факторы способствуют повышению его эффективности? И почему сотрудник, некогда эффективный, вдруг начинает работать «спустя рукава»?

Анализируя опыт западных специалистов в области улучшения материального стимулирования персонала, мы можем отметить, что в США и Западной Европе на предприятиях используется система «плата за исполнение» “PayforPerformance” (PFP), то есть вознаграждение зависит от различий в выполнении деятельности. Это выражается в системе гибкой оплаты труда. Рассмотрим несколько подходов к системе мотивации на рис. 1.4.

Рисунок 1.4 - Подходы к системе мотивации

Обобщая общие сущностные признаки процесса трудовой мотивации и можно утверждать, что мотивация труда с инновационным направлением в определенной мере отвечает этим закономерностям и, безусловно, имеет свои специфические особенности. Одно из главных отличий инновационной работы от рутинной трудовой деятельности кроется в таком ее неотъемлемом компоненте, как творчество.

К гибким схемам оплаты труда относят комиссионные; денежные выплаты за выполнение поставленных целей и индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности сотрудника – рис. 1.5.

Премия

Факт прошлого года

Заданный показатель (план)

Процент выполнения плана

Рост премии за увеличение показателя от факта прошлого года

Рисунок 1.5- Зависимость премии от выполнения плана по Вайцману

При построении эффективной системы материального стимулирования должны быть использованы следующие принципы [5].

·вновь созданная система должна быть ориентирована на достижение результатов команды, а не отдельных сотрудников, а также стимулировать персонал на перевыполнение плана;

·система мотивов должна быть простой и понятной;

·усиление и систематизирование материального стимулирования персонала, занятого на производстве в компании;

·предоставление средств для отдыха и досуга;

·система оплаты повышения квалификации работников;

В настоящее время наиболее актуальными целями разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала являются [4].

· увеличение выручки;

· повышение качества продуктов и услуг компании;

· выполнение производственных и финансовых планов;

· поддержание интереса у сотрудников в успешном проведении преобразований на предприятии;

· повышение материальной заинтересованности сотрудников предприятия;

· привлечение и удержание специалистов высокого класса;

· укрепление и поддержание дисциплины сотрудников.

В чем причина снижения эффективности ключевого сотрудника? Причин снижения эффективности может быть несколько: от несоответствия поставленной задачи компетенциям сотрудника до наличия демотивирующих факторов и несовершенной системы мотивации и стимулирования (сотрудникам просто не выгодно эффективно работать). Обратимся к формуле эффективности [3]:

Эф = Пр+Уд, (1.1)

где Эф - эффективность,

Пр – продуктивность, производительность сотрудника, выражающаяся в количественных показателях, категориях выработки и пр.,

Уд. – удовлетворенность работника.

Удовлетворенность сотрудника - это комплексное понятие, включающееся в себя и мотивационную удовлетворенность, и лояльность, и профессиональные установки относительно компании и занимаемой должности, и соотношение ценностных составляющих компании и сотрудника.

Разберемся с каждым из компонентов удовлетворенности последовательно. Вспомним «модель соотношения уровня компетентности и уровня мотивации сотрудника» (рис. 1.6). В соответствии с этой моделью эффективный сотрудник обладает не только высоким уровнем сформированности профессиональных компетенций (что обусловливает продуктивность сотрудника), но и высоким мотивационным потенциалом [8].

Высокий уровень компетентности

Формальное

соответствие

сотрудника

(низкая

эффективность)

Полное несоответствие

сотрудника

(низкая

эффективность)

Компенсаторное

соответствие

сотрудника

(средняя

эффективность)

Полное соответствие сотрудника (высокая эффективность)

Слабая мотивация

Сильная мотивация

Низкий уровень компетентности

Рисунок 1.6 - Модель соотношения уровня компетентности и уровня мотивации сотрудника

Ни у кого не возникает сомнения, что эффективный сотрудник – это мотивированный сотрудник – рис. 1. 7. Согласование целей организации и интересов работника лежит в основе стратегии управления эффективностью как организации в целом, так и сотрудников. Остановимся сегодня на мотивационной удовлетворенности, под которой понимается реализация мотивационных ожиданий сотрудников (мотивационные ожидания относительно компании являются отражением возможности реализации актуальных мотивов сотрудников в рамках трудовой деятельности и готовности эффективно работать в компании).