ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.03.2024
Просмотров: 106
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Вопросы темы:
1. Планирование потребностей организации в персонале.
2. Управление процессом привлечения персонала.
3. Управление процессом сокращения персонала.
Вопрос 1. Планирование потребностей организации в персонале.
Общая потребность в трудовых ресурсах планируется службой персонала на основании исходной информации, полученной как непосредственно от высшего руководства, так и от руководителей конкретных структурных подразделений. Данная информация может быть условно дифференцирована на две категории:
· отражающая перспективные потребности в трудовых ресурсах, связанные с практической реализацией стратегии развития организации в целом;
· отражающая текущие потребностив трудовых ресурсах конкретных структурных подразделений (в том числе, содержащая сведения о вакантных рабочих местах).
Текущее планирование служба персонала осуществляет с использованием исходной информации со стороны руководителей соответствующих структурных подразделений в форме целевых заявок. В указанных заявках отражаются потребности подразделений, как в дополнительном найме, так и в сокращении имеющегося персонала. Основным условием эффективного планирования выступает формализованное закрепление в соответствующем регламенте минимального срока, отделяющего поступление заявки в службу персонала и момент планируемого замещения (ликвидации) соответствующего рабочего места. В части дополнительного найма этот срок определяется самой службой персонала в зависимости от степени «дефицитности» конкретной специальности на местном рынке труда, а также других факторов маркетингового характера. При сокращении штата подразделения срок может определяться:
· действующим трудовым законодательством (официальное оповещение об увольнении);
· условиями трудового договора конкретного сотрудника;
· самой службой персонала при возможности осуществить переподготовку сокращаемого сотрудника с последующим переводом его в другое подразделение.
В системе персонального менеджмента штатное расписание выступает в качестве главного планового документа, в котором определяются текущие и перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Впервые оно формируется на стадии подготовки к созданию организации, сразу же после окончательного согласования проектов ее ОСУ в целом и структурных подразделений. В дальнейшем штатное расписание подлежит оперативной корректировке в соответствии с выявленными изменениями потребностей организации и в трудовых ресурсах. Любые изменения, внесенные в штатное расписание, требуют его переутверждения первым руководителем организации. Документ дифференцирован по структурным подразделениям и содержит следующие сведения:
· полный перечень рабочих мест (должностей), установленных для подразделения с указанием их количества;
· диапазон должностного оклада, утвержденный для каждого из рабочих мест.
Кроме того, для повышения эффективности выполняемых им функций штатное расписание должно содержать дополнительную информацию:
Во-первых, сведения о рабочих местах, включенных в штат подразделения, но не замещенных в течение трех и более месяцев. Эти позиции выделяются в штатном расписании «красной строкой» и свидетельствуют о малоэффективной работе службы персонала на рынке труда.
Во-вторых, сведения о рабочих местах, которые должны быть созданы в подразделении в течение будущего периода, как правило, в квартале, следующим за расчетным. Появление в штатном расписании подобных позиций позволяет службе персонала заблаговременно провести необходимую работу по привлечению и отбору подходящих кандидатур, следовательно, исключить кадровые риски в форме недостатка необходимых сотрудников.
В-третьих, сведения о рабочих местах, которые должны быть сокращены в подразделении в течение будущего периода. Появление в штатном расписании подобных позиций позволяет службе персонала заблаговременно провести необходимую работу переводу намеченных к сокращению сотрудников в другие подразделения или по их трудоустройству в сторонние организации.
Вопрос 2. Управление процессом привлечения персонала.
Рынок труда как один из ресурсных рынков, удовлетворяющих потребности организации, выступает в роли объекта постоянных маркетинговых исследований.
Основной целью маркетинговых исследований является объективное позиционирование конкретной организации на соответствующем (отраслевом и региональном) сегменте рынка труда, в том числе, в сравнении с основными ее конкурентами, а также определение стратегических приоритетов хозяйственного поведения на данном рынке.
Прикладными задачами маркетинговых исследований на рынке труда выступают:
· оценка текущего состояния и перспективной динамики сегмента рынка труда, на котором работает организация, включая степень развития его инфраструктуры;
· оценка степени привлекательности организации как работодателя в сравнении с основными ее конкурентами
;
· определение соотношения спроса и предложения труда сотрудников необходимых организации профессий, квалификации и специализации;
· оценка эффективности и ценовых характеристик услуг, предлагаемых специализированными структурами, действующими на соответствующем региональном рынке;
· оценка опасностей и возможностей для хозяйственных интересов организации, вытекающих из политики, реализуемой на рынке труда органами государственного управления различного уровня.
Основные источники маркетинговой информациио рынке труда:
· профильные периодические печатные издания, отражающие информацию о спросе – предложении трудовых ресурсов;
· информационные бюллетени региональных служб занятости;
· сайты рекрутинговых агентств;
· сайты профессиональных образовательных учреждений;
· сайты консалтинговых агентств;
· неформальные источники информации, позволяющие оценить позиции основных конкурентов организации на рынке труда.
Результаты маркетинговых исследований на рынке труда:
· регулярные аналитические обзоры для топ-менеджмента организации;
· рекомендации по выбору приоритетных для организации сегментов рынка трудовых ресурсов;
· рекомендации по выбору приоритетных для организации методов привлечения новых сотрудников;
· рекомендации по выбору стратегических партнеров организации из числа образовательных учреждений, рекрутинговых агентств и консалтинговых центров.
Для обеспечения необходимой эффективности управления по рассматриваемому направлению кадровой работы, служба персонала должна предварительно сформулировать несколько стратегических подходов, связанных с основными аспектами привлечения необходимых сотрудников.
Таблица 6.
Основные стратегические подходы к организации привлечения персонала
| №№ | Стратегические подходы | Варианты реализации подходов |
| 1. | Подход к использованию внештатных сотрудников | · ориентация на возможность использования лизинга персонала; · ориентация на использование внештатных сотрудников в исключительных ситуациях; |
| 2. | Подход к выбору приоритетного сегмента рынка трудовых ресурсов | · приоритетная ориентация на привлечение квалифицированных сотрудников; · приоритетная ориентация на привлечение молодых специалистов; · приоритетная ориентация на привлечение выпускников средних общеобразовательных школ. |
| 3. | Подход к выбору приоритетных методов привлечения персонала | · приоритетная ориентация на использование услуг государственной службы занятости; · приоритетная ориентация на использование услуг частных рекрутинговых агентств; · приоритетная ориентация на использование СМИ; · приоритетная ориентация на стратегическое партнерство с профессиональными образовательными учреждениями; · приоритетная ориентация на использование рекомендаций от доверенных лиц. |
Первый подходопределяет стратегическую ориентацию организации на возможность массового использования внештатных сотрудников.
Первый вариантдопускает возможность замещения значительной части рабочих мест категории «исполнители» на условиях аутстаффинга, т.е. лизинга персонала.
Сегодня этот вид кадровых услуг предлагается многими рекрутинговыми агентствами. Под аутстаффингом понимается привлечение организацией – лизингополучателем сотрудников, являющихся штатными работниками рекрутингового агентства - лизингодателя, для выполнения конкретных работ в течение определенного периода времени, от нескольких недель до года. Указанные сотрудники в течение всего данного срока продолжаются числиться в штате лизингодателя, где получают заработную плату и все установленные законом социальные гарантии. Рассматриваемая здесь услуга оплачивается лизингополучателем по договорной цене, включающей в себя заработную плату привлекаемого на время сотрудника, начисленный в соответствии с ней единый социальный налог и соответствующее вознаграждение лизингодателю собственно за услугу.
Организация отбора кандидатов на трудоустройство.
Прикладными задачами по данному направлению кадровой работы выступают:
· сокращение до минимума вероятности попадания в штат представителей «кадрового балласта», т.е. категории наемных работников, чьи личностные качества (безответственность, лень, наркозависимость, связь с криминальной средой и т.п.) объективно делают их непригодными для большинства современных работодателей;
· выбор из числа нескольких кандидатов на трудоустройство претендента, чьи профессиональные и личностные компетенции в наибольшей степени соответствуют требованиям работодателя по предлагаемому к замещению рабочему месту;
· выявление у уже отобранных в штат сотрудников нереализованного на прежнем месте работы трудового потенциала, определяющего направление их последующего развития как элементов человеческого капитала организации.
Поэтому большинством современных работодателей используется типовая технология отбора кандидатов на трудоустройство, включающая в себя четыре последовательных этапа. Естественно, что при найме представителей массовых рабочих профессий она может быть упрощена путем исключения наиболее технологически сложных этапов (например, проверка по линии службы безопасности или тестирование).
Первый этап: заочное знакомство с кандидатом.
Сотрудник, желающий получить работу в конкретной организации должен представить в службу персонала комплект документов по установленному работодателем перечню. Обычно в состав этого перечня входят резюме и нотариально заверенные копии документов, подтверждающих содержащие в нем сведения.
В частном секторе отечественной экономики резюме вошло в практику работы кадровых служб сразу после начала рыночных реформ, быстро вытеснив ранее используемую при найме автобиографию. В зависимости от требований конкретного работодателя, резюме может быть представлено кандидатом:
· в произвольной форме, соответствующей общепринятой практики составления данного документа и отраженной в представленной ниже таблице;
· по форме, разработанной работодателем и специально размещенной на его сайте.
Таблица 7.
Типовая структура резюме
| №№ п.п. | Раздел резюме | Требования к содержанию раздела |
| 1. | Автобиографические данные кандидата | Стандартный набор сведений о кандидате (Ф.И.О., возраст, семейное положение, место рождения, гражданство, адрес постоянной регистрации по месту жительства, паспортные данные, наличие или отсутствие судимости и т.п.) |
| 2. | Дополнительные сведения о кандидате | Сведения об имущественном положении кандидата, текущих финансовых обязательствах, ближайших родственниках, увлечениях (в соответствии с требованиями законодательства данные сведения предоставляются только по добровольному желанию кандидата) |
| 3. | Профессиональное образование кандидата | Сведения о базовом и дополнительном профессиональном образовании, подтвержденном соответствующими документами (дипломами, сертификатами и т.п.) |
| 3. | Профессиональная деятельность кандидата | Сведения о трудовой деятельности кандидата за последние 10-15 лет, изложенные в обратной хронологической последовательности, с указанием: · организации – работодателя; · занимаемой должности; · подразделения; · характера выполняемых служебных обязанностей; · личных профессиональных достижений |
| 4. | Ожидаемые условия найма и возможного карьерного роста | Желательный для кандидата диапазон должностного оклада, режим работы и перспективы профессионального роста, включая дополнительное обучение, расширение профессиональных компетенций или специализации |
| 5. | Результаты самооценки | Сведения о наиболее «сильных» и наиболее «слабых» профессиональных и личностных качеств кандидата |