Файл: Виды бюджетов организации и порядок их формирований.doc

4. Расчет налога на прибыль

В качестве исходных данных берется плановая база для налогообложения по правилам бухгалтерского учета, к ней делаются поправки для приведения в соответствие правилам налогового учета. Вычисляется величина налога. Результат заносится в соответствующую строку БДР. Разнесение налогов по периодам производится с учетом налогового календаря. Например, если налог на прибыль должен платиться авансовыми платежами, то налог 2 кв. вычисляется как сумма: переплаты/недоплаты 1 кв. + авансовые платежи к уплате 2 кв. (рассчитываются на основании прибыли/убытка 1-го квартала).

5. Расчет тарифов/цен на оказываемые услуги, расчет членских взносов

На основе затрат, необходимой прибыли и налога на прибыль, сформированных по каждому виду деятельности определяется размер необходимых доходов в плановом периоде.

Путем деления необходимых доходов на объем услуг (кВт*ч, шт., и т.д.) определяются тарифы/цены на оказываемые услуги и членские взносы.

6. Формирование плановых поступлений денежных средств

Поступления денежных средств в плановом периоде это - сумма оплаты дебиторской задолженности за услуги Компании на начало планового периода, оплаты услуг, оказанных Партнерством в плановом периоде и авансовых платежей за услуги Компании в периоде, следующим за плановым. 

7. Формируется Управленческий Баланс (Сальдовая ведомость)

Сальдо по статьям на начало планового периода переносится из функциональных бюджетов, начисление доходов расходов – из БДР, поступление доходов, оплата расходов – из БДДС.

Процесс бюджетного планирования выполняется в следующем порядке:

1. Финансовый Директор представляет на утверждение Председателю Правления основные исходные показатели бюджетного планирования:

– параметры для расчета плановой численности (процент роста/сокращения);

– процент изменения средней ежемесячной зарплаты сотрудников;

– прогнозный индекс роста затрат на товары, работы, услуги;

– процент сокращения затрат за счет проведения мероприятий по оптимизации деятельности;

– курсы пересчета валют;

– другие показатели.

2. После рассмотрения

---

, корректировок и согласований исходные показатели бюджетного планирования утверждаются Председателем Правления и доводятся до сведения членов Правления и начальников Департаментов (ЦФО).

3. Все ЦФО формируют свои операционные бюджеты с учетом фактических данных за период, предшествующий текущему, прогноза исполнения бюджета в текущем периоде и производственных планов на плановый период. 

4. При необходимости ЦФО подают заявки на планирование отдельных затрат в департамент, курирующий данный вид затрат.

5. После заполнения своих операционных бюджетов ЦФО направляют их в Финансовый департамент.

6. После получения от всех ЦФО их операционных бюджетов ответственные департаменты составляют функциональные бюджеты.

7. На основе функциональных бюджетов создаются три бюджета:

– бюджет движения денежных средств (БДДС); 

– бюджет доходов/расходов (БДР); 

– управленческий баланс (Сальдовая ведомость).

8. Бюджеты представляются на предварительное согласование Председателю Правления.

Согласование осуществляется путем итерационного внесения изменений в бюджет до получения, устраивающего руководство Компании результата;  

9. Подготовленный и согласованный таким образом бюджет Партнерства выносится на согласование Правления.

10. Годовые финансовые планы Компании утверждаются Советом директоров.

11. Квартальные бюджеты Партнерства утверждаются Наблюдательным Советом. После утверждения бюджет становится директивным документом, обязательным для исполнения всеми ЦФО Компании. 

Таким образом, подготовка бюджета компании – это циклическое действие с определенным периодом (чаще всего 1 год), которое состоит из трех основных этапов:

– планирование;

– реализация;

– завершение.

---

2.2 Процедуры исполнения бюджета организации

Всю ответственность за исполнение бюд­жета несет директор по бюджету. Успешное составление бюд­жета определяют два важных момента:

1) необходимо точное и правильное понимание действий и целей всеми ответственными лицами организации. Все, кто вовлечен в ее дея­тельность, должны знать, чего от них ожидают, и получить указания, как достичь поставленных целей;

2) не менее важна поддержка и система поощрений со стороны высшего руководства. Как бы ни был сложен процесс составления бюджета, он успешен только в том случае, когда руководители среднего и нижнего уровней убеждены, что высшее руководство действительно за­ интересовано в конечных результатах и будет поощрять за выполнение запланированных целей бюджета.

При формировании бюджетов для подразделений организации необходимым условием является использование метода «нулевого баланса». Бюджеты должны составляться не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий¹³.

Бюджеты формируются на базе одного из возможных альтернативных вариантов:

1) пессимистического;

2) вероятностного;

3) оптимистического.

Пессимистический вариантдолжен преследовать минимальную цель и требовать максимального сокращения имеющихся ресурсов.

Вероятностный вариант должен ориентироваться на достижение максимальных целей при умеренном использовании ресурсов.

Оптимистический вариантдолжен предусмотреть выполнение максимальной цели при эффективном использовании всех ресурсов.

Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям.

1) бюджеты должны быть напряженными, но достижимыми. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета;

2) право на существование имеет только действительный бюджет;

3) бюджет должен быть обобщающим планом в натуральных и денежных единицах;

4) ответственный за исполнение бюджета должен при­нимать участие при его разработке, для того чтобы со всей и ответственностью отнестись к составлению бюджета;

5) бюджет должен быть своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует

---

равенства планируемых и фактических данных;

6) бюджет должен быть неизменным во время бюджетного периода¹⁴.

Составленный бюджет должен проходить согласование со всеми службами организации, участвующими в его фор­мировании, после чего он представляется на рассмотрение руководству организации. После одобрения руководством организации бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года, для того чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклоне­ниях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета¹⁵.

На основании утвержденного руководством организа­ции бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые обязательны для исполнения всеми служ­бами. Через эти планы осуществляется управление затра­тами в организации и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объема продаж, чистой прибыли, рентабельности активов, нормы прибыли), без чего невозможно гибкое развитие предприятия.

Эффективность и обоснованность принятых бюджетов выявляется тогда, когда сопоставляются плановые показатели с фактическими.Для этого на предприятии могут быть составлены бюджеты:

– статические;

– гибкие.

Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. В нем доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации.

При сравнении данных статического бюджета с фактическими достигнутыми результатами фактический объем реализации во внимание не берется, т.е. проводится сравнительный анализ результатов(табл. 1).
Таблица 1 – Статический бюджет производственного предприятия

Показатель	Главный операционный бюджет	Фактическое выполнение	Отклонение от главного бюджета
1. Объем реализации, шт.	10 000	8 000	-2 000
2. Выручка от продаж, тыс. р.	5 000	3 600	-1 400
3. Производственные затраты, тыс. р.	3 800	2 700	-1 100
4. Маржинальный доход, тыс. р.	1 200	900	-300
5. Общехозяйственные расходы, тыс. р.	1 000	1 000	–
6. Коммерческие расходы, тыс. р.	50	50	–
7. Операционная прибыль, тыс. р.	150	-150	-300

---

Приведенные данные в табл. 1 свидетельствуют о том, что производственным предприятием показатели, предусмотренные в главном бюджете, не были достигнуты. Все показатели, зависящие от объема реализации продукции, имеют отрицательные значения.

Статический бюджет отражает сам факт достигнутого результата.

С его помощью сравнивают и анализируют только абсолютные значения показателей как в денежном, так и в процентном отношениях. Возможности более детального анализа статический бюджет не предоставляет. В этих целях используют гибкий бюджет.

В гибком бюджете предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Он учитывает изменение затрат и доходов в зависимости от изменения уровня продаж и представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В Японии, например, постоянные изменения бюджетных параметров отражаются в кайзен-бюджете.

Гибкий бюджет включает доходы и расходы, скорректированные на фактический объем продаж. Если в статическом бюджете показатели планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. При использовании гибкого бюджета применяется факторный анализ результатов (табл. 2).
Таблица 2 – Гибкий бюджет производственного предприятия

Показатель	Главный операционный бюджет	Фактическое выполнение	Главный бюджет, скорректированный на фактическое выполнение	Отклонение от скорректированного главного бюджета
1. Объем реализации, шт.	10 000	8 000	8 000	–
2. Выручка от продаж, тыс. р.	5 000	3 600	4 000	–
3. Производственные затраты, тыс. р.	3 800	2 700	3 040	-340
4. Маржинальный доход, тыс. р.	1 200	900	960	-60
5. Общехозяйственные расходы, тыс. р.	1 000	1 000	1 000	–
6. Коммерческие расходы, тыс. р.	50	50	50	–
7. Операционная прибыль, тыс. р.	150	-150	-90	-60

---