Файл: Университета имени Г. В. Плехановаповеденческая экономика современная парадигМА.pdf

127
Глава 6. Поведенческая теория фирмы правления ее деятельности. Профессор менеджмента из канадского университета
Макгилла Г. Минцберг рассматривает взаимодействие групп через иерархическую функциональную систему фирмы в следующем виде:
1) высшее руководство, стратеги;
2) операторы, которые производят продукт и услуги;
3) линейные управляющие, которые осуществляют координацию производства и деятельности;
4) аналитики, которые занимаются разработкой системы планирования и кон- тролирования;
5) обеспечивающий персонал, который оказывает непрямую поддержку произ- водства;
6) идеологи.
Каждая из групп влияния выполняет свои функции для достижения собствен- ных целей. Группа Минцберга провела одно из самых скрупулезных исследова- ний того, как успешные руководители распоряжаются собственным временем
1
Личные интересы не позволяют топ-менеджерам тратить много времени на пла- нирование, организацию, мотивацию и контроль в фирме. На одну проблему, по мнению Минцберга, у руководителя уходит в среднем 9 мин в день. Экономисты
Луффман и Ньюбоулд выделяют интересы основных участников коалиционного соглашения, стейкхолдеров, в зависимости от их влияния и направления деятель- ности:
1
Mintzberg H. The Nature of Managerial Work. N.Y.: Harper & Row, 1973. P. 31–35. участники, держатели акций, институциональные инвесторы
Норма прибыли на капитал.
Рыночная стоимость инвестиций.
Стабильность дивидендов управляющие
Рост оборота.
Увеличение активов.
Стабильность прибыли.
Количество работников служащие
Интенсивность труда.
Темп роста зарплаты.
Зависимость роста зарплаты от роста прибыли экономические партнеры, покупатели, поставщики
Стабильность отношений.
Выполнение обязательств.
Разнообразие выбора.
Безопасность продукции

128
ЧАСТЬ 1. Поведенческая экономика как современная парадигма развития экономической науки
Влияние на принимаемые фирмой решения заинтересованных лиц – внешних и внутренних участников фирмы – характеризуется (по модели Д. Менделоу) как экономическая власть агента, сопряженная с возможностью и желанием, интере- сом ее применить.
В исследованиях И. Адизеса можно найти описание внутрифирменных кон- фликтов интересов между четырьмя группами участников фирмы, функции кото- рых заключаются в следующем:
а) производить результаты;
б) администрировать;
в) быть предпринимателем;
г) интегрировать
1
Взаимосогласованное и последовательное осуществление этих ролей способ- ствует тому, чтобы фирма оставалась эффективной и успешной в течение долгого времени, а преобладание одной из вышеперечисленных функций в тот или иной период жизни фирмы, например, жесткое администрирование на ранней стадии развития фирмы, либо отсутствие каких-либо функций, например, предприни- мательской, ведут к преждевременному старению и угасанию жизненного цикла фирмы.
Американский психолог К. Грейвз («Юнион Колледж»), взяв за основу разви- тие системы ценностей человека, вместе со своими последователями Д. Беком и
К. Коуэном разработал социально-эволюционную теорию – спиральной динами- ки. Уровни развития в теории спиральной динамики описываются через парадиг- мы сознания, ценностные комплексы, духовные верования, культуру, моральные принципы, модели поведения и обучения, которые возникают по мере возникно- вения потребности в них в процессе социокультурной эволюции. Модель является иерархической, вводится кодировка по цветам от бежевого до желтого, ценности в ней идут в порядке нарастающей сложности, где высшая стадия развития неиз- вестна, а витки спирали чередуются ориентацией на индивидуальные или коллек- тивные ценности
2
:
Бирюзовый
Общая картина,
холистичность
Мир-организм
Желтый
Экономичность,
гибкость
Мир-калейдоскоп
Зеленый
Взаимосвязь, согласие, общность, экология
Гармония
Управление отношениями
Оранжевый
Успех, стратегия, рост, имидж
Мир-механизм
Управление проектами
1
Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Стокгольмская школа экономики.
СПб., 2006. С. 99–101.
2
URL: www. management.com.ua.

129
Глава 6. Поведенческая теория фирмы
Синий
Силы правды,
авторитаризм,
дисциплина, законы
Порядок
Управление структурами
Красный
Сила, покорение,
лидерство
Джунгли
Управление людьми
Фиолетовый
Род, родственные души, семья
Магия
Бежевый
Выживание
Инстинкты
Изменения в организационной структуре и культуре фирмы по мере ее рожде- ния, взросления, созревания и старения можно сравнить с витками разноцветной спирали. Каждому уровню развития фирмы соответствуют свои ценности, своя специфика цвета витка из модели К. Грейвза, но при этом уровни развития различ- ных подразделений фирмы и отдельных агентов могут быть разными, т.е. иметь различные цвета, характеристики и технологии принятия решений в том числе из-за выполняемых ими функций. Президент компании «Евроиндекс» В. Пекар в своей статье «Разноцветные организации»
1
, говоря о «цвете» фирмы, берет за основу характеристик компаний соответствующие методы организации, руковод- ства и управления (такие как фиолетовая семья, красный план, синяя иерархия, желтая сеть), при этом понятно, что фирм «чистых цветов» не существует, так как проявляются характеристики различных типов как коалиций, так и отдельных участников, т.е. в одной фирме участники могут быть разного социокультурного уровня, разного «цвета».
Таким образом, фирму как коалицию участников с разными целями, различным опытом, разнообразными знаниевыми активами и неодинаковым социокультур- ным уровнем развития можно представить, как совокупность множества спиралей
(в упрощенной модели три группы спиралей – акционеры, менеджеры, исполни- тели), где каждый агент находится на собственном витке развития социоэволюци- онной спирали, приобретает свой цвет. Соприкосновения спиралей обеспечивают контакты, взаимодействие между участниками на разных уровнях, при этом из-за иерархии и специфики работы фирмы спирали акционеров на нижних витках раз- вития компании чаще контактируют со спиралями менеджеров и редко – со спи- ралями исполнителей, контакты имеют нерегулярный характер. При продвижении фирмы к желтому цвету принципы и уровень взаимодействия агентов и коалиций меняются. Контакты агентов одного цвета имеют наибольшую продуктивность, так как ценности и интересы агентов в этом случае близки. «Цвет» фирмы во мно- гом будет определяться преобладанием цвета подразделений и участников. Заме- тим, что трансакционные издержки заключения контрактов между фирмами раз- личных цветов увеличиваются, в том числе из-за необходимости затрат на поиск
1
URL: www.pekar.in.ua.

130
ЧАСТЬ 1. Поведенческая экономика как современная парадигма развития экономической науки точек соприкосновения, объяснения позиций сторон. Наличие агентов и участни- ков фирмы различных «цветов», с одной стороны, порождает конфликт интересов и ценностей, с другой – может играть положительную роль при решении задач, где контрагентами выступают участники аналогичного цвета, т.е. начинает при- меняться принцип «свой – чужой», где ментальность, ценности, принципы при- нятия решений, предыдущий опыт и поведение агентов обеспечивают заключение необходимых соглашений и нахождение компромиссов. Например, работники – бывшие военнослужащие находят «общий язык» с бывшими военнослужащими из другой фирмы быстрее, чем неслужившие участники фирмы. Акционеры, ме- неджеры, имеющие увлечения, хобби, занимающиеся спортом, успешнее устанав- ливают контакт с потенциальным инвестором или контрагентом с аналогичными увлечениями. Приходится принимать во внимание и то, что во многих странах на принципы принятия решения экономическими агентами оказывают значительное влияние национальная культура, ментальность. Порой для «национальных» аген- тов соблюдение ритуалов, правил ведения переговоров, выполнение сложнейших
«китайских церемоний» становятся важнее экономической сущности заключае- мых контрактов и соглашений.
Когда участники фирмы достигают уровня благосостояния, при котором удо- влетворены их базовые потребности (пирамида Маслоу), они начинают рассма- тривать новые потребности и ценности, в том числе нематериальные, т.е. приоб- ретают новый «цвет»
1
. Агент как участник коалиции, обладая неопределенным, но предполагаемым временем жизни, находится еще и перед выбором между функцией полезности и собственной производственной функцией, т.е. он выби- рает между тратой времени на работу или управление (в зависимости от статуса) и досуг, т.е. возможность использовать результаты собственного труда в фирме.
Многие российские бизнесмены «первой волны», имея цель заработать больше, создать успешную фирму, уделяли своему бизнесу все «свободное от сна» время и не успели насладиться плодами своего труда, потеряв здоровье или погибнув в столкновениях с другими участниками фирм в конфликтах при приватизации и переделе государственной собственности, предоставив тем самым информацию для размышлений следующим поколениям российских предпринимателей.
Психологический аспект принятия агентом решений сопровождается так на- зываемой фундаментальной ошибкой атрибуции, сформулированной ученым- психологом из Стэнфорда Л. Россом, которая проявляется в том, что человек, как правило, считает успешное решение своей заслугой, а неудачу – следствием внеш- них обстоятельств, против которых он бессилен.
Фирма разнородна по составу участников, их ролям, интересам и целям. Раз- решение внутрифирменных конфликтов происходит через образование коалиций по интересам, которые вступают между собой в переговоры, торги и согласования.
В условиях ограниченности организационных и прочих ресурсов во многих пар-
1
URL: www.spiraldinamics.org.

131
Глава 6. Поведенческая теория фирмы тнерствах решения участниками принимаются под воздействием эмоций. В боль- ших открытых компаниях борьбе с эмоциями посвящены обезличенные бюрокра- тические процедуры. По мнению И. Минтроффа, внутрифирменные соглашения достигаются за счет:
– переубеждения участников компании;
– формирования требований участника;
– участия в обсуждении и достижения согласия по основным вопросам;
– нахождения взаимопонимания за счет экономического обмена;
– угрозы нанесения урона участникам;
– формирования коалиций с другими участниками.
На наш взгляд, для заключения внутрифирменных соглашений с учетом «раз- ноцветности» участников нужны постоянные коммуникации, вербальное и невер- бальное общение между членами коалиций, ритуалы и модели принятия нефор- мальных решений (возможно, вне иерархии и подчинения) за счет формирования экспериментальных подразделений, «нейтральных площадок» с правом голоса всех участников.
Иерархия заменяется взаимопроникновением, гибкими коммуникациями, ин- формационной открытостью целей участников. Образуются регулярно действую- щие каналы взаимодействия, которые периодически испытывают кризис из-за из- менения соотношений интересов основных групп влияния, что приводит к инсти- туциональным изменениям внутри и вне фирмы. В экономике, основанной на зна- ниях, скорость изменений и вероятность рассогласования устойчивых связей фир- мы зависят от скорости получения новых знаний, инноваций, технологий разными членами коалиции и соответствия друг другу знаниевых активов различных групп.
Так, желание топ-менеджеров по повышению конкурентоспособности фирмы за счет ее технологического перевооружения может столкнуться с нежеланием соб- ственников инвестировать дополнительные средства или несоответствием уровня подготовки персонала требованиям допуска к новому оборудованию, т.е. ценности и интересы одного уровня сталкиваются с ценностями и интересами другого.
Динамика контактов между участниками фирмы, качество взаимопонима- ния и эффективность взаимодействия стали ключевыми параметрами конкурен- тоспособности. Происходит смена типа фирмы от иерархической, командно- административной к спиралевидной, где создание знаниевых активов совершается в результате деятельности и развития отдельных институциональных сфер с чет- кими разграничениями функций и полномочий. Каждая из сфер формирует систе- му активов под воздействием других членов коалиции. Под влиянием изменений в фирме случается смещение центра управления и принятия решения в сторону группы лучших компетенций, подтвержденных статистикой принятия «правиль- ных» решений. Вокруг этой группы, стремящейся к монопольному положению, образуется союзная коалиция с целью участия в разделе результатов деятельно- сти; если участники фирмы не могут создавать коалицию при принятии решений и голосовании, их контроль фирмы равен 0. Через временные союзы интересов

132
ЧАСТЬ 1. Поведенческая экономика как современная парадигма развития экономической науки происходит создание гибридных форм управления и принятия решений, воспол- няющих пробелы знаний и координации деятельности агентов, синхронизации их действий. Фирма, большая корпорация при наличии такого механизма, с одной стороны, становится устойчивой, с другой – число возможных сочетаний групп интересов характеризуется неопределенностью, что приводит к нестабильности развития, так как группы «правильных», успешных решений могут находиться под воздействием результатов всего лишь локального оптимума, за границами которо- го принятые решения не действуют, не приносят желаемого результата, что дает возможность другой группе участников обнаружить новый локальный оптимум и образовать иную коалицию влияния. Однако траектория устойчивого развития фирмы требует такого взаимодействия членов коалиции, которое могло бы обеспе- чить последовательность «правильных» решений в долгосрочной перспективе.
Большое количество групп влияния снижает вероятность принятия согласован- ного решения, оптимального для всех групп, и увеличивает время принятия реше- ния, чем грешат вертикально интегрированные структуры и большие корпорации.
С другой стороны, наличие разных, соревнующихся между собой мнений и интере- сов позволяет найти более взвешенное, продуманное решение с учетом различных аспектов деятельности компании даже в условиях ограниченной рациональности участников фирмы. В современных условиях поведение и положение фирмы на рынке определяются в том числе ее организационными способностями находить конкурентоспособные, согласованные, групповые решения с помощью собствен- ных бюрократических процедур и децентрализованной деятельности подразделе- ний или вопреки им. Вероятность и качество таких решений возрастают, когда фирма формирует и поддерживает долговременную систему ценностей, которая, в свою очередь, сама является в той или иной степени согласованным решением большинства участников. Поведение фирмы определяется и тем, насколько вы- работанная система ценностей соответствует идеальной модели, где каждый из участников коалиции демонстрирует преданность фирме, обязательность, выра- ботанную эффективной подготовкой, личное отождествление с успехом компании, трудолюбие и гуманное отношение к каждому участнику фирмы, что, собственно, и отрицает концепция ограниченной или переменной рациональности, но что яв- ляется ценностью для «зеленого», экологичного уровня теории спиральной дина- мики.
Жесткая иерархическая структура, внутри которой действует несколько групп интересов, с одной стороны, удерживает фирму от распада, с другой – при сильном влиянии собственников либо харизматическом или оппортунистическом поведе- нии топ-менеджеров не дает возможности разрешения конфликта из-за подчинения отдельных участников коалиции не всегда успешным «директивным» указаниям и приказам, выработанным в соответствии с прежними правилами и устоявшимися нормами фирмы, находящейся на «синем» уровне эволюционного развития. Иг- норирование учета интересов отдельных агентов и групп влечет за собой потери инвестиций, уход менеджеров и ценных сотрудников, дробление фирмы при рас-