Добавлен: 28.03.2024
Просмотров: 40
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
- позиционируют себя как семейная гостиница для счастливых и любимых людей.
Мини отель «Кармен» является меценатом детского дома.
Общая численность персонала с 2014 по 2015 годы увеличилась на 6,7% (на 2 чел.) и стало равным - 32 человек, в 2016 году изменений не было.
Организационная структура управления мини отелем «Кармен» представлена на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 – Структура управления мини отелем «Кармен»
Организационная структура предприятия, возглавляемая директором, позволяет координировать действия всех структурных подразделений, осуществлять производственно - хозяйственную деятельность.
Организационная структура управления относится к линейно-функциональному типу организационной структуры, которая сочетает преимущества линейной и функциональной структур управления.
Персонал представляет собой сумму фактической численности руководителей, служащих, специалистов, постоянных, сезонных и временных рабочих. В настоящее время в отеле работает 32 человека.
Генеральный директор осуществляет ежедневное оперативное руководство персоналом гостиницы, контролирует работу подчиненных и решает все возникающие проблемы. Вместе с этим он должен обеспечить и стратегические задачи управления.
Генеральный директор должен обеспечить нормальные условия труда и отдыха персонала (своевременное обеспечение униформой, организация питания персонала, оборудование раздевалок, комнат отдыха и т.п.).
Служба приема и размещения на английском языке называется «Recepcion» - это командный пункт гостиницы, его нервный центр, место встречи гостя с отелем и прощания с ним. Для гостя Front office - это лицо отеля и более того, зачастую все общение гостя с отелем ограничивается общением с персоналом за стойкой службы приема. Поэтому умение общаться с самыми разными людьми - важнейшее качество работников этой службы. Работники этой службы должны уметь продавать товар - отель, создать благоприятный имидж отеля, быть представителем менеджмента гостиницы, способным решить любую проблему гостя, обеспечить его безопасность и, вообще, быть лучшими друзьями путешественника. В функции СПиР входит бронирование, регистрация, распределение номеров, взимание платы за проживание, ведение необходимой документации и поддержание в порядке базы данных.
Клерк службы приема должен быть хорошим психологом и найти верный путь к общению с любым клиентом, мгновенно оценить, что ценит гость отеля (например, тишину или близость к развлечениям). Работники службы приема должны досконально владеть всей информацией об отеле (достоинства и недостатки каждого номера, цены, расположение и часы работы всех служб отеля), достопримечательности города и способы передвижения по нему, расписание работы транспорта, театров, музеев и т. п. Основными функциями отдела приема и размещения являются регистрация приезжающих гостей, распределение номеров, поселение и выписка клиентов и оказание им многочисленных дополнительных услуг. В ней осуществляется сбор и хранение информации о клиентах, их вкусах, предпочтениях, днях рождения. Информацией о гостях и непосредственным общением с VIP-клиентами занимается менеджер по работе с гостями, особо важных гостей может встречать сам генеральный директор.
Служба приема должна находиться в холле отеля. При этом желательно, чтобы клерки службы приема могли со своего рабочего места видеть лифт. Это позволяет осуществлять дополнительный контроль за посетителями и багажом. Front office функционирует круглые сутки, обычно в три смены: с 7 до 15, с 15 до 23 и с 23 до 7 часов. Естественно, ночная смена работает в сокращенном составе. Помимо перечисленных выше подразделений во front office
входит также гостиничная касса, которая находится в двойном подчинении - службе приема и бухгалтерии.
Для вышестоящего руководства отеля служба размещения представляет ежедневные отчеты о коэффициенте загрузки (по номерам и кроватям) и о фактической средней цене за номер (и за кровать). Кроме того, отражаются полученные за день доходы, произведенные бронирования и аннуляции. Также важна информация о проживающих гостях (особенно VIP категории). Часто разрабатывается прогноз состояния дел на ближайшее будущее.
Хозяйственная служба ежедневно сверяет свои данные о номерах с данными службы приема. Сообщения службы приема о выписке гостя из номера фиксируются в соответствующей графе журнала хозяйственной службы. В другой графе журнала записывается фамилия горничной, которой поручена уборка номера. По окончании уборки в журнале делается соответствующая отметка. О готовности номера сообщается в службу приема. Горничные (maids) обычно работают в две смены: с 7.00 до 15.00 и с 15.30 до 22.00. Норма на одну горничную составляет 11-18 номеров за смену в зависимости от классности отеля, размера номеров и типа уборки (полная уборка после выезда клиента или частичная для занятого номера). Для уборки всех помещений гостиницы разработаны подробнейшие инструкции.
Помимо уборки номеров на хозяйственную службу возложена уборка холлов, коридоров, помещений ресторанов. Эту работу выполняет специальный персонал с использованием более «тяжелой» и мощной техники, чем та, которая предназначена для уборки номеров. Существует два стандарта чистоты для общественных помещений гостиницы: нормальный (ежедневная уборка) и престижный (пыль удаляется два раза в день). Помимо ежедневной в гостиницах проводят периодические уборки помещений (например, весенняя уборка). Периодически производят мойку стен, чистку и починку мебели. Периодически один - два номера ставят на редекорацию с малярными работами, сменой обивки мебели, штор и т. п. Целью всех уборочных работ является поддержание привлекательного имиджа гостиницы.
Функция отдела - закупки нужных товаров требуемого качества по разумной цене в нужное время. При этом должен выдерживаться оптимальный размер запасов в гостинице, поскольку хранение стоит денег, к тому же многие закупленные товары при чрезмерно длительном хранении могут испортиться.
Среднесписочная численность работников предприятия за 2015 - 2016 годы не изменилась и составила 32 человека (20 женщин и 12 мужчин). Из них по категориям (см. Таблицу 2.1): руководители – 5 человек (15,6%); специалисты – 21 человек (65,6%); рабочие – 6 (18,8%).
Таблица 2.1 - Структура персонала в мини отеле «Кармен» по категориям
| Наименование | 2014 г. | 2015 г. | 2016 г. | |||
| чел | % | чел | % | чел | % | |
| Среднесписочная численность, чел: | 30 | 100 | 32 | 100 | 32 | 100 |
| - руководители | 5 | 16,7 | 5 | 15,6 | 5 | 15,6 |
| - специалисты | 19 | 63,3 | 21 | 65,6 | 21 | 65,6 |
| - рабочие | 6 | 20 | 6 | 18,8 | 6 | 18,8 |
Доля руководящего состава сократилась с 16,7% до 15,6% за период с 2014 г. по 2016 год, при увеличении доли специалистов с 63,3% до 65,6% и снизилась доля рабочих с 20% до 18,8%, данные изменения демонстрируют повышение эффективности структуры персонала в мини отеле «Кармен».
Большинство работающих – это персонал в возрасте от 21 года до 40 лет. Число таких работников составляет 28 человек (87,5%). Это говорит о зрелости и работоспособности трудового коллектива.
По образованию состав работников выглядит следующим образом (рис. 2.2): неполное среднее образование 3 человека (7,8%); среднее образование 5 человек (15,7%); начальное профессиональное 11 человек (38,2%); среднее профессиональное 7 человек (20,6%); незаконченное высшее 1 человек (2,9%); высшее 5 человек (14,7%).
Следует отметить достаточно высокий уровень образованности работников предприятия, большинство из них имеют специализированное образование.
Рисунок 2.2 – Состав работников мини отеля «Кармен» по образованию
Одним из показателей, характеризующих кадровый потенциал предприятия, является коэффициент текучести.
Показатель текучести кадровопределяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:
(2.1)где
– показатель текучести;Рсж – число работников уволенных по собственному желанию;
Рнд – число работников уволенных за нарушение трудовой дисциплины;
Р – среднесписочная численность работников за период.
Таблица 2.2 – Динамика показателя текучести кадров
| Показатель | 2014 г. | 2015 г. | 2016 г. | 2016/2014 *100% |
| Показатель текучести кадров, % | 18,5 | 22,6 | 22,6 | 122,2 |
Таким образом, высокий уровень текучести кадров в мини отеле «Кармен» указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.
Анализ высокой текучести кадров в отеле выявил её причины, к которым относятся неудовлетворенность персонала заработной платой, социально-психологическим климатом в организации, взаимоотношениями с руководителями и сотрудниками и др.
В ходе проведенного анализа был определен ещё один из важных показателей эффективности управленческой деятельности - коэффициент удовлетворенности работников работой в организации за 2016 год он составил: Ку = 1 (7 / 31) = 0,78 (см.Таблица 2.3).
Таблица 2.3 – Динамика коэффициента удовлетворенности персонала работой
| Показатель | 2014 г. | 2015 г. | 2016 г. | 2016/2014 *100% |
| Коэффициент удовлетворенности работой | 0,82 | 0,8 | 0,78 | 95,1 |
За период с 2014 года по 2016 год коэффициент удовлетворенности работой персонала снизился на 0,04 или на 4,9%.
-
Факторы, влияющие на прибыль в мини отеле «Кармен»
Общий объем прибыли организации представляет собой валовую прибыль. На величину валовой прибыли влияет совокупность многих факторов, зависящих и не зависящих от предпринимательской деятельности.
