Файл: Управление конкурентоспособностью компании на примере anextour.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 25.04.2024
Просмотров: 81
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Роль и значение конкуренции в обеспечении конкурентоспособности компаний целесообразно разглядеть через её конкретные закономерности. Основной закономерностью конкуренции является формирование рыночной стоимости товара, в результате чего выбраковываются предприятия, производящие ненужную обществу продукцию. Конкуренция очень тонкий (селективный) и гибкий механизм. Это проявляется в том, что при сокращении спроса на товар или услугу предприятия страдают неодинаково. Наибольшие трудности испытывают неэффективные предприятия, производители некачественной продукции и т. д. Напротив же, сильнейшие предприятия могут даже в сложные времена процветать, так как к ним отходят сегменты рынка, ранее контролировавшиеся обанкротившимися конкурентами.
Также закономерностью конкуренции является стимулирование постоянного усовершенствования техники и технологии, внедрение инноваций и в конечном случае НТП. Соперничество предпринимателей за увеличение прибыли стимулирует усовершенствование техники и организации производства. Предпринимателю для получения сверхприбыли необходимо, чтобы его индивидуальные затраты на производство единицы продукции были ниже конкурента. Данная цель может быть достигнута путем постоянного усовершенствования техники и технологии, применения новых материалов и более квалифицированной рабочей силы. Острота конкурентной борьбы в значительной степени стимулирует реальные меры по внедрению достижений НТП. Когда предпринимателем опробованы все средства улучшения собственного производства и для опережения конкурента необходимо внедрить какое-либо изобретение или новую технологию, он израсходует даже значительные средства для этого.
Конкуренция значительно отличается на отдельных отраслевых рынках по вероятности долгосрочного получения прибыли. Поэтому для предприятия важно место (позиция), которое оно занимает на рынке. Некоторые позиции предприятия на рынке могут быть выгоднее других. Такая позиция и есть результат конкурентной борьбы предприятия на рынке. Происходящие на рынке изменения приводят к изменению его структуры. Предприятия не только реагируют на эти изменения, но и пользуются ситуацией, выбирая себе соответствующую позицию в рамках данной отрасли. Такая позиция предприятия отражает его отношение к конкуренции и определяет конкуренту преимущество.
Предприятие имеет конкурентные преимущества
, если качество его работы с потребителями превышает соответствующий уровень его конкурентов и способно противодействовать влиянию конкурентных сил.
Следовательно, конкуренция является тем механизмом, посредством которого рынок направляет (координирует) хозяйственную деятельность предпринимателей. В случае невыполнения условий конкуренции происходят потери общественного благосостояния, ограничиваются основные права и возможности предпринимателей, что снижает их конкурентоспособность как на национальном, так и на внешнем рынках.
Таким образом, можно утверждать, что конкуренция является определяющим условием стабильного экономического развития. Она поощряет предпринимателей производить более качественную (чем у конкурентов) продукцию широкого ассортимента и реализовывать ее по меньшим ценам и в необходимом обществу количестве. Также стимулирует научно-технический прогресс и необходимые изменения в структуре рынка.
Концепция конкурентной стратегии обсуждалась в стратегическом менеджменте с момента ее появления почти 30 лет назад. В современной литературе встречается несколько различных определений, но среди ученых нет единого мнения относительно некоторых аспектов построения стратегии. Например, какие основные вопросы менеджеры должны учитывать при формулировании стратегии (обсуждение содержания стратегии) и по какому пути следует идти при формировании и реализации стратегии (обсуждение процесса стратегии). конкурентной стратегии сегодня, мы начинаем с того, что предлагаем следующее определение стратегии, взятое у видного ученого: стратегия - это набор целей, политик и планов, которые, взятые вместе, определяют сферу деятельности предприятия и его подход к выживанию и успеху.12 На наш взгляд, это общее определение стратегии, но оно напоминает концепцию корпоративной стратегии. По этой причине мы считаем, что тот же автор согласился бы с тем, что для того, чтобы справиться со сложной и динамичной конкурентной средой, некоторые из этих целей, политик и планов разрабатываются в бизнес-стратегии фирмы.
Таким образом, стратегия бизнес-уровня касается выбора, который делает фирма, решая, «как конкурировать» на отдельных товарных рынках3. Таким образом, его можно определить более конкретно как «интегрированный и скоординированный набор обязательств и действий, которые фирма использует для получения конкурентного преимущества за счет использования основных компетенций на конкретных товарных рынках». Перед определением двух концепций конкурентного преимущества и основных компетенций, используемых в этом последнем определении, нам сначала нужно уточнить, что мы подразумеваем под «выбором того, как конкурировать». После трех десятилетий дебатов ученые-менеджеры склонны соглашаться с тем, что содержание конкурентной стратегии не может не учитывать три важных аспекта: кто, что и как. По сути, эти аспекты представляют собой три основных вопроса, которые должен задать себе каждый менеджер. /сама в процессе построения бизнес-стратегии. Первый вопрос о том, кто относится к выбору сегмента (сегментов) клиентов, которые фирма хочет обслуживать. Это решение имеет значение для последующего выбора, который необходимо сделать (т. е. маркетингового выбора) с точки зрения позиционирования своих продуктов/услуг.
13
Второй вопрос о том, что относится к характеристикам продукта/услуги, которые фирма решает предложить. Фирма должна учитывать потребности, которые она рассчитывает удовлетворить с помощью этого продукта/услуги. В связи с этим выбор будет между двумя вариантами: а) удовлетворение потребности отличным от конкурентов способом; б) выявление потребности, которая никогда ранее не удовлетворялась ни одной другой фирмой.
Третий вопрос о том, как относится к тому, как фирма поставляет свой продукт (т. е. как его производить и распространять) и чем он отличается от своих конкурентов. Например, фирма может предложить различные варианты технологий и производственных систем для внедрения или типологию каналов, которая будет более выгодной/жизнеспособной для выбора.14
Поэтому создание эффективной конкурентной стратегии означает возможность ответить на следующие вопросы:
1) кто мои целевые клиенты и каковы их неудовлетворенные потребности?
2) какие продукты/услуги я должен им предложить?
3) как я должен предоставлять свои продукты/услуги, стараясь быть в то же время эффективным и инновационным по сравнению с моими конкурентами?
Если это основные компоненты ее содержания, то суть бизнес-стратегии должна отражать особенности, которые отличают каждую фирму от ее конкурентов тем, что она по-разному осуществляет деятельность (или осуществляет другую деятельность по сравнению со своими конкурентами).
Как уже упоминалось, определение бизнес-стратегии, включает две концепции (конкурентное преимущество и основные компетенции), которые требуют уточнения. Мы предполагаем, что конкурентное преимущество является конечным результатом конкурентной стратегии, которую фирма развивает посредством использования своих основных компетенций. В эту концепцию включены способность менеджеров развивать особый набор навыков, отличающих их фирму от всех конкурентов, дающих им конкурентное преимущество. В частности, основные компетенции развиваются благодаря опыту. Менеджеры узнают, как конкурировать в определенной области, и путем проб и ошибок они могут улучшить свои профессиональные способности, передавая эти знания всей организации. В то же время организации пытаются воспользоваться своим отраслевым опытом (с точки зрения поведения потребителей, конкурентной среды, имеющихся ресурсов и т. д.), разрабатывая внутренние системы для преобразования знаний таких менеджеров в организационные знания и процедуры. Этот подход к обучению с постоянным улучшением является основой для развития конкурентного преимущества фирмы.
Концепция конкурентного преимущества была впервые разработана Портером (1980), который выделил три основные типологии преимущества (лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование). В следующем подразделе будут освещены истоки конструкции конкурентной стратегии.15
Современные организации должны постоянно сканировать окружающую среду, чтобы предсказывать любые возможные изменения, которые могут повлиять на их будущее выживание и конкурентоспособность. Эта необходимость определяется сложной конкурентной средой, сложившейся за последние три десятилетия.
Сегодняшним лицам, принимающим решения, необходимо разработать способы интерпретации конкурентной стратегии, интегрируя процесс формулирования с более полным анализом переменных, влияющих на внутренний и внешний контекст конкуренции. Наша цель здесь состоит в том, чтобы предоставить всесторонний обзор основных переменных.16
С течением времени в литературе по менеджменту был проведен последовательный анализ, подчеркивающий сравнение контекста традиционной стратегии с современным контекстом. Сегодняшняя внешняя среда становится все более динамичной и характеризуется непрерывным изменением продуктов и рынков. Кроме того, быстро обостряющаяся конкуренция требует от организаций большей гибкости и инновационных возможностей, преобразуя среду в условиях гиперконкуренции.
Чтобы помочь нашим рассуждениям, существует концептуальная модель. Эта модель предлагает три группы факторов, влияющих на процесс формулирования стратегии, которые лица, принимающие решения, должны учитывать при создании высококонкурентной современной организации. Такой подход к конкурентной стратегии должен помочь фирме обеспечить устойчивость своего конкурентного преимущества и, таким образом, добиться превосходных результатов на благо заинтересованных сторон.
Далее существуют эти три группы факторов, влияющих на формулировку стратегии. К первой группе внешних факторов, с которыми должны научиться справляться лица, принимающие решения, относятся: общий уровень неопределенности, темпы развития технологий и рынка, явление глобализации, конкуренция на международном уровне и дополнительная угроза, представляемая развивающимися странами, динамика конкуренции и концепции многоточечной или многорыночной конкуренции.
Вторая группа факторов является внутренней по отношению к фирме. Они должны быть проанализированы лицами, принимающими решения, чтобы повысить конкурентоспособность своей фирмы. Динамические и существенные возможности, организационные знания и навыки, а также уровень межфирменной причинно-следственной неопределенности представляют собой внутренние факторы, рассматриваемые в нашей модели.
Наконец, третья группа представлена основными стратегическими действиями, которые фирма может предпринять для улучшения своей базы знаний. Такими действиями могут быть процессы НИОКР, совместные стратегии или стратегии приобретения, а также совместная конкуренция. Анализ этих трех групп факторов должен повлиять на конкурентную стратегию и способность фирмы создать культуру непрерывных инноваций бизнес-моделей, чтобы развить устойчивое конкурентное преимущество и достичь превосходного уровня производительности.
Внешние факторы, влияющие на конкурентную стратегию
Первая группа переменных, которую мы находим в модели, представлена внешними факторами. Однако при описании каждого фактора, формирующего модель, мы подчеркиваем, как эти компоненты взаимно взаимодействуют, тем самым расширяя или уменьшая влияние друг друга.17
Первым внешним фактором, представленным в нашей модели, является конструкция неопределенности среды. Неопределенность означает, что фирма не может предвидеть какие-либо возможные изменения в будущем с разумной степенью надежности. Следовательно, его выживание строго зависит от его способности быстро приспосабливаться к любым возможным изменениям, как только они проявляются. Такой возможности обычно способствует степень гибкости ее организации и ее способность определять соответствующие действия (т. е. планы на случай непредвиденных обстоятельств), способствующие адаптации во время планирования стратегии. Какие факторы менеджеры считают особенно важными в попытке уменьшить неопределенность? Некоторыми из этих факторов являются уровень предсказуемости финансовых рынков и рынков капитала, государственное регулирование и вмешательство, возможные действия конкурентов или поставщиков и общие условия, с которыми сталкивается организация.
В процессе построения стратегии лица, принимающие решения, должны учитывать риск неопределенности в отношении своих будущих решений. Это может подразумевать, например, необходимость рассмотрения некоторых планов на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы иметь определенное количество альтернативных решений для наихудших возможных сценариев, или необходимость хеджировать риск своего будущего стратегического выбора, прибегая к финансовым продуктам.
Фактор неопределенности жестко связан со второй группой внешних факторов, представленных в модели: темпами развития технологий и рынка. Обе конструкции в отношении периода, охватывающего период от первой интродукции до наступления зрелости. Более конкретно, определяются:
