Файл: Управление конкурентоспособностью компании на примере anextour.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 25.04.2024
Просмотров: 80
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
а) темп технологии как среднее изменение уровня производительности технологии до наступления зрелости;
б) темпы развития рынка в виде среднего изменения рынка до наступления срока погашения.18
Причиной интереса к этой конструкции является возможность технологических инноваций сделать знания фирмы устаревшими (даже для лидера рынка) и разрушить существующие компетенции или подавить возможные преимущества кривой опыта. Такая неопределенность траекторий развития технологий может представлять угрозу для любой организации. Таким образом, при рассмотрении того, как разработать свою конкурентную стратегию, фирмы должны оценивать технологический темп как критический компонент своего анализа, независимо от того, является ли фирма технологическим лидером или последователем. В случае технологического лидерства лица, принимающие решения, должны создать организационную структуру, способную отслеживать технологические тенденции, которые потенциально могут развиваться во внешней среде. Такая деятельность по мониторингу должна позволить лидеру предотвратить любую возможную угрозу его ведущей технологии. Когда фирма является последователем, ее целью будет мониторинг внешней среды с намерением найти альтернативу (более дешевую или лучшую) передовой технологии. Следовательно, в этом случае фирма может принять/купить ведущую технологию, одновременно финансируя исследовательские проекты, направленные на достижение разработок в этой конкретной технологической области.
Следовательно, даже несмотря на то, что темпы развития технологий могут представлять угрозу для определенных организаций, они могут означать возможность для тех фирм, которые находятся за пределами (или на краю) рынка и пытаются атаковать действующих лиц, чтобы подорвать их господство. Именно с точки зрения этих последних фирм скорость развития технологий может представлять серьезную угрозу для их конкурентной стратегии.19
Кроме того, на темпы развития рынка может влиять динамика некоторых переменных. Например, эта динамика может включать изменение предпочтений клиентов или появление новых внешних правил. Такие переменные могут влиять на темпы развития рынка, представляя угрозу будущей конкурентоспособности фирм; и менеджеры должны осторожно учитывать эти факторы при реализации своей конкурентной стратегии. Например, при реализации международной стратегии лица, принимающие решения, должны учитывать различные вкусы, правила и культуру стран, в которые они хотят въехать.
Внутренние факторы, влияющие на конкурентную стратегию
Вторая группа переменных, анализируемых в модели, представлена внутренними факторами, влияющими на бизнес-стратегию. Внутренние факторы, которые включаются в модель, должны помочь фирме использовать возможности или защититься от угроз, исходящих из внешней среды.
Поскольку они помогают фирме изменить свою бизнес-стратегию, динамические возможности являются первым внутренним фактором, рассматриваемым в модели. Фактически, чтобы защитить свои конкурирующие навыки, фирмам необходимо постоянно реконфигурировать свои стратегические ресурсы. Эта способность обеспечивается динамическими способностями фирм. Необходимо защищать конкурирующие навыки из-за давления, оказываемого динамикой окружающей среды и неопределенностью (как указано в первой части модели). Таким образом, эти внешние факторы (динамика окружающей среды и неопределенность) заставляют фирмы пересматривать свои процедуры и реструктурировать свою организацию. Динамические возможности обеспечивают способность фирмы пересматривать и реструктурировать.
Хотя большая часть литературы посвящена преимуществам обладания динамическими способностями, здесь в первую очередь ссылаются на динамические способности как на способность изменять или реконфигурировать существующие существенные способности (второй внутренний фактор).
Существующая основная способность — это способность организации производить желаемый результат. Такие возможности являются результатом опыта фирм, базы знаний и обучения. База знаний фирмы (третий внутренний фактор нашей модели) включает в себя все известные организации факторы и их постоянное взаимодействие с ее существенными возможностями. Вместе они представляют собой навыки фирмы и ее способность быть особенно конкурентоспособными в определенной области.
Как можно поддерживать постоянное это взаимодействие в интересах конкурентоспособности фирмы? На такое непрерывное взаимодействие влияют динамические возможности, так что в ситуации внешних изменений фирмам необходимо переформировать и реконфигурировать свои навыки. Их способности к изменению формы и конфигурации будут зависеть от динамических способностей, которыми они обладают. Динамические возможности должны помочь фирмам развить новые стратегические преимущества. В ответ на соответствующее внешнее изменение они должны вмешаться, чтобы избежать внутренней негибкости и сохранить организационную гибкость.
Необходимость использования динамических возможностей будет связана с предполагаемой потребностью лиц, принимающих решения, в изменении. Например, когда среда кажется нестабильной, существенные возможности фирмы могут быть недостаточными. Таким образом, в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим новаторством, фирмам придется часто перенастраивать свои существующие возможности. То же самое верно, если эволюция рынка должна быстро измениться (например, появление новых потребительских предпочтений).20
Наконец, уровень специфичности активов — третий антецедент причинно-следственной неоднозначности — можно определить, как уникальность определенных инвестиций, сделанных фирмой. В конечном счете, это увеличивает уровень неопределенности, с которой сталкиваются конкуренты при определении взаимосвязи между компетенцией и ее результатом.
Следовательно, чтобы повысить свою конкурентоспособность и избежать атак извне, лица, принимающие решения, должны сосредоточиться на устранении причинно-следственной неопределенности. Однако, важно различать понятия межфирменной и внутрифирменной причинной неоднозначности. На самом деле, независимо от того, создает ли первый постоянный барьер для подражания конкурентам, причинно-следственная неопределенность внутри фирмы ослабляет ее конкурентоспособность. В частности, внутрифирменная причинно-следственная неопределенность не позволяет фирме успешно реинвестировать в компетенцию по мере появления новых возможностей. Это происходит, когда менеджеры не могут понять связь между внутренней компетенцией и результирующей производительностью. Таким образом, мы используем исключительно межфирменную причинно-следственную неопределенность, пытаясь подчеркнуть влияние такого внутреннего фактора на устойчивость конкурентного преимущества фирмы.
В последних двух подразделах подчеркивалась значимость базы знаний фирмы для улучшения ее навыков и степени конкурентоспособности. Поэтому следующий подраздел посвящен стратегическим инструментам, которые каждая фирма может использовать для расширения и улучшения своей базы знаний.21
Сегодня самые успешные фирмы должны уметь регулярно сочетать эффективные стратегии с мощными инновациями в бизнес-моделях. Непрерывное совершенствование бизнес-модели означает изменение или рекомбинацию трех аспектов конкурентной стратегии. Когда фирма вносит изменения в свою бизнес-модель, предлагая что-то, чего раньше не было, это инновация в бизнес-модели. Например, возможность изменить параметр «кто», создав или войдя в новый сегмент клиентов (до того, как это сделают конкуренты), — это способ улучшить бизнес-модель фирмы. То же самое применимо, если фирма способна открыть новый способ производства своей продукции (как) или улучшить свои характеристики (что), предвосхищая действия своих конкурентов. Более того, чтобы оставаться впереди своих конкурентов, фирма должна внедрить инновационный процесс с разумной степенью непрерывности; в противном случае у конкурентов было бы достаточно времени, чтобы уменьшить или устранить конкурентное преимущество фирмы. Поэтому, когда фирма осуществляет непрерывный процесс разработки и внедрения улучшений, замен и инноваций бизнес-модели, мы называем этот процесс «непрерывной инновацией бизнес-модели». Одно из основных изменений, произошедших за последнее десятилетие, заключается в том, что инновации бизнес-моделей раньше были характерной чертой атак извне: новые участники могли проникнуть в отрасль путем внедрения новой успешной бизнес-модели. Наоборот, только в последние несколько лет некоторые действующие фирмы (как правило, ведущие фирмы) начали применять непрерывные инновации бизнес-моделей в качестве стратегии поддержания своей конкурентоспособности в будущем.
22
1.3. Основные факторы повышения конкурентоспособности организаций в сфере туристских услуг
В настоящее время в сфере российской индустрии туризма наметилась устойчивая тенденция к концентрации и усилению конкурентной борьбы между ярко выраженными лидерами. От того, насколько цивилизованными будут эти конкурентные отношения, зависит ситуация на рынке реализации туристских услуг в целом и качество предоставляемого продукта конечному потребителю – туристу, в частности. Особенно остро данная проблема стоит в условиях выхода на отечественный рынок западных монополий в сфере продвижения и реализации турустических услуг.
В конце XX века к теме конкурентного поведения компаний в условиях рынка обратились и российские исследователи. Следует отметить вклад в разработку данных проблем таких ученых, как Г. Азоев, А. Коган, В. Радаев, Ю. Рубин, Р. Фатхутдинов и других.
Отметим, что факторы – это те явления и процессы производственнохозяйственной деятельности организации и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате изменение уровня конкурентоспособности самой организации.
Организации, работающие в сфере туристских услуг, придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счет которых можно повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех.
Всю систему факторов конкурентоспособности организации можно подразделить на две основные группы: факторы конкурентного преимущества организации и социально-экономическая среда. В первую группу внутренних факторов входят различные аспекты рыночной деятельности организации, параметры, отражающие степень использования факторов предоставления услуг. Вторая группа факторов (внешних) включает параметры социально-экономической среды, находящиеся вне сферы непосредственного влияния туристической фирмы. Помимо этого, существуют факторы, оказывающие непосредственное влияние на уровень конкурентоспособность фирмы. Система основных факторов конкурентоспособности организаций в сфере туристских услуг может быть представлена трехуровневой структурой:
- элементы конкурентоспособности фирмы,
- внешние факторы,
- внутренние факторы.23
Среди внутренних факторов конкурентоспособности организации важная роль принадлежит технологическому фактору – технический уровень предоставляемых услуг и собственно технология их предоставления.
В настоящее время в России сформировались четыре группы туристических фирм по виду и формам предоставляемых услуг:
- фирмы с минимальным набором услуг, где предлагается клиентам несколько постоянных маршрутов без достаточного выбора;
- фирмы достаточного выбора, где предлагается клиенту 10-15 маршрутов;
- фирмы полного выбора;
- фирмы экзотических маршрутов, предлагающих клиентам необычные путешествия и экскурсии.24
Конкуренция среди туристических фирм в нашей стране огромна. Каждый год на рынок туризма выходят новые фирмы, со своими особенностями, преимуществами, новинками, видами обслуживания, своими наработками. У каждой туристической фирмы свой уровень на рынке. В связи с таким многообразием, потребитель зачастую бывает неосведомленным, и не знает, каков авторитет у фирмы, но для того, чтобы туристской организации успешно конкурировать на рынке, надо изучать опыт конкурентов и видеть перспективы собственного развития.
Фактором повышения конкурентоспособности туристской организации, а также эффективности производства туристского продукта и управления является корпоративная культура – она представляет собой сложную систему взаимоотношений организации и потребителя ее услуг. Корпоративная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития. В ее основе лежат потребности личности и потребности организации.
Влияние корпоративной культуры на деятельность организации проявляется через: принятие норм и ценностей организации; реализацию норм, предписывающих стремление к достижению целей; формирование стратегии развития организации; единство процесса реализации стратегии и эволюции корпоративной культуры под влиянием требований внешней среды.
Корпоративная культура выражается во взаимодействии компании с клиентом. Все элементы, характеризующие особенности соприкосновения фирмы с внешней средой: умение заявить о себе, привлечь внимание, вызвать симпатию – это рекламная деятельность, играющая большое значение в формировании культуры, поскольку объясняет успешную ее деятельность на рынке въездного туризма.
Туристская компания должна находиться все время в развитии, в поиске неординарных идей и решений в бизнесе и в сопровождающих его рекламных, презентационных и прочих художественно-эстетических элементах.
