Файл: Пппроект реструктуризации компании на примере furnatur.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 28.04.2024
Просмотров: 76
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические основы управления проектом реструктуризации компании.
1.1 Основные понятия проектного менеджмента .
1.2 Анализ основных принципов проектного управления.
1.3 Основные цели и задачи реструктуризации предприятий.
Глава 2. Основы управления инновационными проектами.
2.1. Краткая характеристика компании
2.2. Ситуационный анализ и обоснование проекта
Функциональная ответственность участников проектной команды
деятельность с учетом современных требований, т.е. реструктурироваться. Если предприятие не развивается, то его возможность по эффективной адаптации к изменяющимся рыночным условиям снижается, и стратегическая устойчивость предприятия падает.
Эффективная реструктуризационная политика является главным средством достижения долговременных и значимых конкурентных преимуществ на рынке и поддержания стратегической устойчивости предприятия.
В отечественной практике реструктуризация пока еще не является естественным и цикличным процессом, как понимается реструктуризация за рубежом, поэтому разработка методических подходов планирования проведения реструктуризации как успешными предприятиями, так и предприятиями, испытывающими временные трудности, а также кризисными предприятиями, является особо актуальной.
В изучение теории устойчивости функционирования промышленного предприятия существенный вклад внесли: Ю.А Соколов совместно с Р.В. Окороковым и А.С. Брусовой, И.Г. Кукукина, СП. Бараненко совместно с В.В. Шеметовым и др.
Изучению проблемы реструктуризации предприятия с целью достижения устойчивости его развития посвящено значительное число исследований и разработок как отечественных, так и зарубежных ученых: М.Д. Аистовой, А.К. Тутунджяна, А.З. Бобылевой, СВ. Валдайцева, А.И. Гончарова, А.П. Белых совместно с М.А. Федотовой, И.И. Мазура совместно с В.Д. Шапиро, К.Кордона, Г.Б. Юна совместно с Г.К. Талем и В.В. Григорьевым, К.М. Пирогова, А.И. Муратова и др. В них даны определения основных понятий, формируются и обосновываются методические принципы проведения реструктуризации. Тем не менее, реструктуризация предприятия относится к малоизученным экономической наукой методам управления предприятия. Западные ученые понимают реструктуризацию как естественный и постоянный процесс преобразования предприятия, что для российской действительности ввиду отсутствия опыта пока не применимо.
Теоретические и прикладные методики, предложенные российскими учеными, отображают лишь последовательность действий при реструктуризации и не дают представления о существующих возможностях и механизме выбора вида и стратегии
реструктуризации в зависимости от состояния предприятия, причин проведения реструктуризации, ситуационных факторов. Кроме того, в трудах российских экономистов по обсуждаемой проблеме практически не находит отражения алгоритм определения потребности в реструктуризации предприятия, на основании которого руководители могли бы своевременно начать проведение реструктуризации своего предприятия.
Таким образом, необходимо дальнейшее совершенствование теории и практических методов проведения реструктуризации предприятия. Актуальность и недостаточная разработанность проблемы обусловили выбор темы, предмет, цель и задачи исследования.
Цель исследования заключается в обосновании и разработке проекта реструктуризации предприятия.
Цель исследования обусловила необходимость реализации следующих задач:
- рассмотерть основные понятия проектного менеджмента,
- провести анализ основных принципов проектного управления,
- изучить основные цели и задачи реструктуризации предприятий,
- дать характеристику объекта исследования,
- с помощью ситуационного анализа обосновать предлагаемый проект реструктуризации,
- провести расчет параметров реализуемого проекта.
Объект исследования представлен действующей меховой компанией ОАО «FURNATUR».
Предмет исследования - развитие предприятия в условиях применения реструктуризационного механизма.
Методологическую базу исследования составили труды российских и зарубежных авторов по теоретическим аспектам реструктуризации предприятия, стратегическому менеджменту, финансовому оздоровлению предприятия, антикризисному управлению и оценке бизнеса. В исследованиях использованы правовые и нормативные акты Российской федерации, министерств и ведомств, а также материалы периодических изданий.
Проект1- это комплекс видов деятельности с четкой заданной точкой начала и определенным конечным результатом, предназначенных для достижения конкретной цели и использующих определенный объём ресурсов. С технической точки зрения многие небольшие по масштабам, но энергетические усилия по выполнению каких- либо работ, требующие от нескольких минут или часов для завершения, в полной мере подходят под определение понятие “проект”.
Проекты могут принимать много различных форм, в том числе:
-организация срочной помощи жертвам землетрясения;
-производство телевизионной программы;
-строительство туннеля под Москвой;
-проектирование машины;
-запуск месячного учебного курса по управлению проектами;
-перевод предприятия на новое место;
-модернизация гостиницы;
-установка новой информационной системы
-реструктуризация компании
У всех проектов есть цель: определенный конечный результат или продукт на выходе, который, как правило, определяется затратами, уровнем качества и времени. Все параметры- уникальны. Проект- это обычное разовое, а не повторяющиеся мероприятие. Даже проекты проекты ‘повторного’ типа, такие как строительство еще одного промышленного завода по одним и тем же спецификациям, имеют явные отличия по ресурсам и характеристикам той внешней среды, в которой осуществляется конкретный проект. Все проекты по своей природе ограниченны определенными рамками времени. У проектов есть четко определенное начало и окончание, и поэтому для их реализации требуется временная концентрация ресурсов. После того как цели проекта достигнуты, ресурсы обычно направляются на решение другой задачи. Все перечисленные выше проекты являются сложными. Чтобы добиться целей, установленных в проекте, необходимо решать множество разных задач. Взаимосвязи между этими задачами могут быть весьма сложными, особенно если проект входит большое число частных задач. И наконец, все проекты включают ту или иную степень неопределенности. Все проекты планируются заблаговременно и поэтому в ходе их реализации всегда приветствуют элемент риска. Исследовательские проекты с нуля более рискованные, так как возможны ситуации, когда используются дорогие и высокотехнологические ресурсы, но эквиваленты по значимости результат не будет получен.
Целесообразно определить различие между “проектами” и “программами”. Программа, например программа постоянного совершенствования, не имеет четко заданной даты окончания работ. Скорее, это- продолжающийся процесс изменений. Такие отдельные проекты, как разработка процессов подготовки специалистов, могут стать самостоятельными разделами в рамках общей программы, например программа повышения профессиональной квалификации.
Управление программой предусматривает перекрытие и совмещение отдельных проектов. Обычно это- более трудная задача в том смысле, что управление программой требует координации ресурсов.
В Таблице 1 приведена типология проектов в зависимости от их сложности, т.е масштабов, стоимости числа привлеченных к их реализации людей, а так же степени неопределенности в достижении проектных целей по затратам, времени и качеству.
Таблица 1.
Типология проектов2
Высокая неопределенность
Сложность
Невысокая Высокая
Типология помогает рациональным образом представить широкий диапазон задач, в решении которых могут применяться принципы управления проектами. Она так же выступает в качестве индикатора, помогающего разобраться в природе проектов и трудностях, возникающих при управлениями. Неопределенность особенно влияет на планирование проектов, о сложность- на управление проектами.
Проекты с высокой степенью неопределенности, скорее всего, особенно трудно сформулировать и установить для них реалистичные цели. Если установленные заранее параметры проекты во время его реализации подвергаются изменениям, процесс планирования становится особенно трудным. Могут быть выделены ресурсы, может быть согласовано время, но если меняются цели проекта и условия окружающий среды или если некоторые виды работ приостановлены, то все планы, подготовленные до момента этих изменений, потребуют уточнения или переделки. Если неопределенность велика, то весь процесс планирования проекта должен быть достаточно гибким, чтобы давать возможность справиться с последствиями изменений. Например, воплощение в жизнь политического договора, заключенного Европейским Союзом, требует сначала его ратификации всеми входящими в Союз государствами. Поскольку политики всегда свойственна высокая неопределенность, любая страница- участница может либо отказаться ратифицировать договор, либо попытаться пересмотреть его условия. Поэтому у разработчиков из штаб квартиры ЕС должны быть планы на случай непредусмотренных действий, в которых надо показать, как возможно, придётся изменить “проект», чтобы справиться с любыми политическими изменениями.
Управление проектами представляет собой приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту3. Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции логически сгруппированных 42 процессов управления проектами, объединенных в 5 групп процессов. Эти 5 групп процессов следующие: инициация; планирование; исполнение; мониторинг и управление; завершение.
Эффективная реструктуризационная политика является главным средством достижения долговременных и значимых конкурентных преимуществ на рынке и поддержания стратегической устойчивости предприятия.
В отечественной практике реструктуризация пока еще не является естественным и цикличным процессом, как понимается реструктуризация за рубежом, поэтому разработка методических подходов планирования проведения реструктуризации как успешными предприятиями, так и предприятиями, испытывающими временные трудности, а также кризисными предприятиями, является особо актуальной.
В изучение теории устойчивости функционирования промышленного предприятия существенный вклад внесли: Ю.А Соколов совместно с Р.В. Окороковым и А.С. Брусовой, И.Г. Кукукина, СП. Бараненко совместно с В.В. Шеметовым и др.
Изучению проблемы реструктуризации предприятия с целью достижения устойчивости его развития посвящено значительное число исследований и разработок как отечественных, так и зарубежных ученых: М.Д. Аистовой, А.К. Тутунджяна, А.З. Бобылевой, СВ. Валдайцева, А.И. Гончарова, А.П. Белых совместно с М.А. Федотовой, И.И. Мазура совместно с В.Д. Шапиро, К.Кордона, Г.Б. Юна совместно с Г.К. Талем и В.В. Григорьевым, К.М. Пирогова, А.И. Муратова и др. В них даны определения основных понятий, формируются и обосновываются методические принципы проведения реструктуризации. Тем не менее, реструктуризация предприятия относится к малоизученным экономической наукой методам управления предприятия. Западные ученые понимают реструктуризацию как естественный и постоянный процесс преобразования предприятия, что для российской действительности ввиду отсутствия опыта пока не применимо.
Теоретические и прикладные методики, предложенные российскими учеными, отображают лишь последовательность действий при реструктуризации и не дают представления о существующих возможностях и механизме выбора вида и стратегии
реструктуризации в зависимости от состояния предприятия, причин проведения реструктуризации, ситуационных факторов. Кроме того, в трудах российских экономистов по обсуждаемой проблеме практически не находит отражения алгоритм определения потребности в реструктуризации предприятия, на основании которого руководители могли бы своевременно начать проведение реструктуризации своего предприятия.
Таким образом, необходимо дальнейшее совершенствование теории и практических методов проведения реструктуризации предприятия. Актуальность и недостаточная разработанность проблемы обусловили выбор темы, предмет, цель и задачи исследования.
Цель исследования заключается в обосновании и разработке проекта реструктуризации предприятия.
Цель исследования обусловила необходимость реализации следующих задач:
- рассмотерть основные понятия проектного менеджмента,
- провести анализ основных принципов проектного управления,
- изучить основные цели и задачи реструктуризации предприятий,
- дать характеристику объекта исследования,
- с помощью ситуационного анализа обосновать предлагаемый проект реструктуризации,
- провести расчет параметров реализуемого проекта.
Объект исследования представлен действующей меховой компанией ОАО «FURNATUR».
Предмет исследования - развитие предприятия в условиях применения реструктуризационного механизма.
Методологическую базу исследования составили труды российских и зарубежных авторов по теоретическим аспектам реструктуризации предприятия, стратегическому менеджменту, финансовому оздоровлению предприятия, антикризисному управлению и оценке бизнеса. В исследованиях использованы правовые и нормативные акты Российской федерации, министерств и ведомств, а также материалы периодических изданий.
Глава 1. Теоретические основы управления проектом реструктуризации компании.
1.1 Основные понятия проектного менеджмента .
Проект1- это комплекс видов деятельности с четкой заданной точкой начала и определенным конечным результатом, предназначенных для достижения конкретной цели и использующих определенный объём ресурсов. С технической точки зрения многие небольшие по масштабам, но энергетические усилия по выполнению каких- либо работ, требующие от нескольких минут или часов для завершения, в полной мере подходят под определение понятие “проект”.
Проекты могут принимать много различных форм, в том числе:
-организация срочной помощи жертвам землетрясения;
-производство телевизионной программы;
-строительство туннеля под Москвой;
-проектирование машины;
-запуск месячного учебного курса по управлению проектами;
-перевод предприятия на новое место;
-модернизация гостиницы;
-установка новой информационной системы
-реструктуризация компании
У всех проектов есть цель: определенный конечный результат или продукт на выходе, который, как правило, определяется затратами, уровнем качества и времени. Все параметры- уникальны. Проект- это обычное разовое, а не повторяющиеся мероприятие. Даже проекты проекты ‘повторного’ типа, такие как строительство еще одного промышленного завода по одним и тем же спецификациям, имеют явные отличия по ресурсам и характеристикам той внешней среды, в которой осуществляется конкретный проект. Все проекты по своей природе ограниченны определенными рамками времени. У проектов есть четко определенное начало и окончание, и поэтому для их реализации требуется временная концентрация ресурсов. После того как цели проекта достигнуты, ресурсы обычно направляются на решение другой задачи. Все перечисленные выше проекты являются сложными. Чтобы добиться целей, установленных в проекте, необходимо решать множество разных задач. Взаимосвязи между этими задачами могут быть весьма сложными, особенно если проект входит большое число частных задач. И наконец, все проекты включают ту или иную степень неопределенности. Все проекты планируются заблаговременно и поэтому в ходе их реализации всегда приветствуют элемент риска. Исследовательские проекты с нуля более рискованные, так как возможны ситуации, когда используются дорогие и высокотехнологические ресурсы, но эквиваленты по значимости результат не будет получен.
Целесообразно определить различие между “проектами” и “программами”. Программа, например программа постоянного совершенствования, не имеет четко заданной даты окончания работ. Скорее, это- продолжающийся процесс изменений. Такие отдельные проекты, как разработка процессов подготовки специалистов, могут стать самостоятельными разделами в рамках общей программы, например программа повышения профессиональной квалификации.
Управление программой предусматривает перекрытие и совмещение отдельных проектов. Обычно это- более трудная задача в том смысле, что управление программой требует координации ресурсов.
В Таблице 1 приведена типология проектов в зависимости от их сложности, т.е масштабов, стоимости числа привлеченных к их реализации людей, а так же степени неопределенности в достижении проектных целей по затратам, времени и качеству.
Таблица 1.
Типология проектов2
Высокая неопределенность | | Научные исследования | | | | Международный договор | ||
| | Разработки нефтяных и газовых месторождений | Антарктическая Экспедиция | | | Компания под эгидой ООН | ||
| | Разработка новой продукции | | | Военная компания | | ||
| | | | Аэропорт | Дамба реки Темза | Космический корабль “Джотто” | ||
| | | Рекламная компания | Химический завод | Автострада | Аэробус | ||
| Написание Книги | Организация свадьбы | Аудиторская проверка компании | Нефтяной танкер | | Автомобильный завод | ||
| Индивидуальный проект | Групповой проект | Проект одной организации | Проект нескольких организаций | Национальный проект | Многонациональный проект | ||
Сложность
Невысокая Высокая
Типология помогает рациональным образом представить широкий диапазон задач, в решении которых могут применяться принципы управления проектами. Она так же выступает в качестве индикатора, помогающего разобраться в природе проектов и трудностях, возникающих при управлениями. Неопределенность особенно влияет на планирование проектов, о сложность- на управление проектами.
Проекты с высокой степенью неопределенности, скорее всего, особенно трудно сформулировать и установить для них реалистичные цели. Если установленные заранее параметры проекты во время его реализации подвергаются изменениям, процесс планирования становится особенно трудным. Могут быть выделены ресурсы, может быть согласовано время, но если меняются цели проекта и условия окружающий среды или если некоторые виды работ приостановлены, то все планы, подготовленные до момента этих изменений, потребуют уточнения или переделки. Если неопределенность велика, то весь процесс планирования проекта должен быть достаточно гибким, чтобы давать возможность справиться с последствиями изменений. Например, воплощение в жизнь политического договора, заключенного Европейским Союзом, требует сначала его ратификации всеми входящими в Союз государствами. Поскольку политики всегда свойственна высокая неопределенность, любая страница- участница может либо отказаться ратифицировать договор, либо попытаться пересмотреть его условия. Поэтому у разработчиков из штаб квартиры ЕС должны быть планы на случай непредусмотренных действий, в которых надо показать, как возможно, придётся изменить “проект», чтобы справиться с любыми политическими изменениями.
Управление проектами представляет собой приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту3. Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции логически сгруппированных 42 процессов управления проектами, объединенных в 5 групп процессов. Эти 5 групп процессов следующие: инициация; планирование; исполнение; мониторинг и управление; завершение.
