Файл: Пппроект реструктуризации компании на примере furnatur.docx

1.2 Анализ основных принципов проектного управления.

Компания может выбрать любую модель проектного бизнеса: с разной комбинацией инструментов, с разной детализацией. Независимо от типа, все модели должны удовлетворять ряду принципов проектного управления:

1. Комплексность, полнота, устранение неопределенностей.

Применяемая в компании модель проектного бизнеса должна охватывать все основные компоненты проектной технологии. Допускается различная степень использования компонент, но каждая компонента должна быть использована. Не допускается появление неявных, недокументированных неопределенностей. В частности, в плане проекта должны быть прямо описаны ограничения и допущения.

2. Лидерство, единоначалие, сквозное управление.

Управление проектом, выполнение работ должно быть максимально основано на иерархическом подчинении. Если какие-то работники оказывают воздействие на проект, но не могут быть подчинены менеджеру проекта, то с ними должны быть установлены четкие, недвусмысленные правила, при приоритете лидерства менеджера проекта. На протяжении всего жизненного цикла проекта должна сохраняться преемственность управления. При смене менеджера проекта должна быть обеспечена документированная передача дел, аналогичная передаче дел при смене руководителя предприятия.

3. Командный характер персонала, управляющего проектом.

Даже если проектный персонал находится в постоянном штате предприятия, необходимо учитывать временный характер работы в проекте. Должны применяться методы командообразования. Должна действовать система мотивации, синхронизированная с результатами проекта.

4. Плановость.

Управление проектом и выполнение работ должны осуществляться на основе ранее подготовленного и утвержденного плана. За исключением кризисных, аварийных ситуаций не допускаются действия проектного персонала, не предусмотренные планом. Все службы компании, независимо от подчиненности менеджеру проекта, должны действовать в соответствии с планом и действующими в компании правилами.

5. Динамичность планирования.

План проекта должен пересматриваться и переутверждаться. Пересмотр планов вызывается событиями: наступление предварительно запланированных календарных дат пересмотра, появление предложений об улучшении, детализация проектных показателей, прогнозирование или возникновение существенных отклонений от утвержденного плана.

---

6. Ритмичность.

График управления должен быть равномерно нагружен событиями. Проектная команда должна выдерживать ритм даже при появлении отклонений. Не допускается “рваный” ритм: в одни периоды работа перегружена событиями, в другие периоды возникает “мертвый сезон”.

7. Превентивность.

Управление событиями, интеграция ресурсов, включение новых членов команды должно производиться с опережением по времени относительно соответствующего выполнения работ.

8. Постоянное улучшение.

В компании должна действовать административная система, обязывающая проектный персонал давать предложения по улучшению проекта на протяжении всего проектного цикла. В компании должна действовать система мотивации, направленная на позитивную активность проектного персонала.

9. Документирование, отчетность.

Все действия, все расчеты, все события должны документироваться и архивироваться. Должна действовать иерархическая система отчетов.

10. Контролируемость.

В компании должны быть контролеры, независимые от проектного менеджера и его руководителей. Контролеры могут быть постоянно прикреплены к проекту. Контролер проверяет: выполнение правил и норм всем персоналом, имеющим отношение к проекту, плановость, отклонения от плана и меры по их устранению, возможное неэффективное использование ресурсов

Ряд приведенных принципов, например, плановость достаточны понятны. К другим принципам следует сделать ряд комментариев.

1.3 Основные цели и задачи реструктуризации предприятий.

Современный этап развития российских предприятий характеризуется рядом позитивных изменений, к одному из которых можно отнести стремление улучшить свои экономические показатели за счет реформирования своих производственных и управленческих систем.

Предприятие (с точки зрения системного подхода) представляет собой динамически взаимодействующую с внешним миром сложную экономико-социальную систему, спроектированную для достижения конкретных целей, состоящую из связанных и управляемых элементов, производящую определенный продукт и потребляющую ресурсы. Модель предприятия или компании, рассматриваемая под таким углом зрения, представлена на рис.3.

---

Рисунок 3. Взаимодействие внешней и внутренней среды проекта реструктуризации.
В специальной литературе нет единого толкования термина реструктуризации, но процессы изменений в организациях в порядке их усложнения рассматриваются в следующем порядке: реорганизация → реформирование → реструктуризация¹².

В российской практике хозяйственной деятельности за последнее время широко использовалось понятие «реформирование предприятий», при том, что многие из исследователей или практиков термин «реформирование» стараются трактовать по-своему. В результате часто происходит смешение различных понятий и используется несколько однобокая трактовка «реформирования».

Смещение понятийных акцентов начинается уже с официально выпускаемых документов. В частности, в сборнике документов реформирование представлено как изменение принципов действия предприятий, направленное на их реструктуризацию. В «Типовой (примерной) программе реформы предприятия» говорится о достижении цели реформирования путем реструктуризации предприятия. Вместе с тем, в коллективной монографии «Реструктуризация предприятий и компаний», опираясь на официальную трактовку понятия «реформирование предприятия», делается вывод о том, что реструктуризация является основным, и с этим нельзя не согласиться, средством реформирования предприятия. В то же время далее авторы делают ремарку и в пользу реструктуризации как главного фактора реформирования — «возможно, это единственное средство реформирования предприятия»¹³.

Другие авторы, в частности, В.Н. Тренев, В.А. Ириков, С.В. Ильдеменов ставят рядом оба понятия «реформирование» и «реструктуризация». По мнению этих авторов, реформирование относится к стратегии и реорганизации предприятия, а реструктуризация — главным образом к изменению структуры предприятия и создаваемой им продукции. Однако, можно с большой долей уверенности сказать, что реструктуризация — это далеко не единственное средство реформирования предприятия, а приведенная градация действий, соответствующих названным понятиям, не совсем корректна. Наиболее близки авторам настоящей статьи позиции относительно реформирования предприятий, изложенные В.Г. Крыжановским.

Давая свое понятие реструктуризации предприятия как структурной перестройки в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия, заключающейся в создании комплекса центров ответственности на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определенной доли в уставном капитале или акций сторонних организаций, В.Г. Крыжановский высказывает опасения о том, что расплывчатое понятие реструктуризации, данное в «Типовой программе реформирования», ведет к путанице с самим понятием «реформирование»

---

¹⁴.

В реструктуризации заинтересованы все предприятия – адаптировавшиеся к рынку, не успевшие пока приспособится к нему, а также находящихся пока в тяжелом финансово-экономическом состоянии. Это объясняется тем, что преобразование товарного и финансового рынков существенно изменило спрос и предложение на товары и услуги.

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение: реструктуризация компании - это изменение внутренней структуры компании ее элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов внешней и внутренней среды (Рис. 4).



Рисунок. 4 Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании.
В наиболее общем смысле реструктуризация является переходом от одного типа структуры к другому, наилучшим образом отвечающему условиям функционирования предприятия.

Данное понятие, как процесс комплексного изменения методов и условий функционирования организации в соответствии с внешними условиями рынка и стратегией ее развития вошло в деловой обиход сравнительно недавно. Однако и в эпоху административно-плановой экономики процессы реформирования, реорганизации, изменения методов функционирования как отдельных организаций, так и целых отраслей народного хозяйства постоянно использовались.

Стихийное преобразование отечественных предприятий началось сразу после начала экономических реформ. Но в силу чрезвычайно стремительной перемены условий хозяйствования и неподготовленности руководителей предприятий, усилия последних по реформированию своих предприятий чаще всего имели бессистемный характер, что во многом объяснялось новизной, необычностью ситуации.

Процесс реструктуризации хозяйствующего субъекта предполагает осуществление необходимого комплекса мероприятий организационного, производственного, управленческого и финансового характера, которые происходят под определенным воздействием внешних и внутренних факторов

---

¹⁵.

Цели процесса реструктуризации:

• 
  улучшение экономических и финансовых показателей деятельности компании в краткосрочном и долгосрочном периодах;
  
• 
  привлечение долгосрочных обязательств;
  
• 
  увеличение рыночной стоимости собственного капитала компании (акций компании);
  
• 
  усиление конкурентоспособности продукции на рынке;
  
• 
  расширение существующего или завоевание новых рыночных сегментов;
  
• 
  избежание банкротства.
  

Реструктуризация обязательно проводится, если достигается синергетический эффект; предприятие находится в кризисной ситуации и необходимо финансовое оздоровление. Проведение реструктуризации хозяйствующего субъекта можно разделить на три основных направления:

• 
  реструктуризация организационной структуры;
  
• 
  реструктуризация активов предприятия, или диверсификация бизнеса;
  
• 
  реструктуризация структуры капитала, или финансовая реструктуризация¹⁶.
  

Ключевая цель проведения реструктуризации – повышение конкурентоспособностипредприятия и рост стоимости бизнеса в целом. Бизнес – инициативная, самостоятельная, экономическая деятельность (предпринимательство), осуществляемая за счет собственных или заемных средств на свой риск и под свою имущественную ответственность, ставящая главными целями получение прибыли и развитие собственного дела, а также продажу товаров, выполнение работ, оказание услуг. Стоимость бизнеса в целом – стоимость всего имущественного комплекса функционирующего предприятия, включая нематериальные активы.

Активами являются:

1) любая собственность компании: машины и оборудование, здания, запасы, банковские вклады и инвестиции в ценные бумаги, патенты (в западной практике также деловая репутация);

2) часть бухгалтерского баланса, отражающая материальные и нематериальные (гудвил) ценности предприятия, с точки зрения их состава и размещения;

3) превышение доходов над расходами в некоторых видах балансов (платежный баланс и т.д.)

Достигается ключевая цель посредством обеспечения условий для повышения экономической эффективности деятельности предприятия. По сути стоимость (капитализация) предприятия определяется не его основными фондами (как полагают большинство директоров), а той прибылью, которую оно может принести и тем сектором рынка (и объемом продаж), который оно может занять. Однако поскольку реструктуризация — комплексный процесс, затрагивающий все стороны деятельности компании и все функции менеджмента, при проведении реструктуризации возникает ряд вспомогательных задач, посредством решения которых обеспечивается достижение цели реструктуризации:

---