Файл: Стратегия развития организации.docx

Раздел 3 Рекомендации по формированию стратегии развития фирмы «РФГ»

3.1 Изменение структуры предприятия

Анализирование структуры регулирования показал, что «РФГ» присуща линейно-функциональная структура регулирования, которую необходимо реорганизовать, потому что она тормозит развитие фирмы и мешает эффективному управлению организацией.

Можно выделить две формы реструктуризации, исходя из целей, которые преследует руководство фирмы: стратегическую и оперативную.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных видоизменений для повышения инвестиционной привлекательности фирмы, его рыночной стоимости, и также для получения возможности привлечения внешнего финансирования на наиболее выгодных условиях.

Оперативная реструктуризация предполагает видоизменение структуры фирмы для увеличения денежного потенциала и укрепления возможностей платежеспособности.

Источниками проведения оперативной реструктуризации считаются внутренние источники фирмы, подобные как сокращение издержек, выделение либо продажа непрофильных активов, и также вспомогательных бизнесов и т.д.

Итогом совершения оперативной реструктуризации считается рост прозрачности и управляемости фирмы, что позволяет его собственникам оценить перспективы формирования.

При совершении стратегической и оперативной реструктуризации исследуются подобные компоненты структуры компании, как система регулирования фирмой, финансово-экономическая политика, система регулирования персоналом, система сбыта и маркетинга, операционная деятельность, канцелярия и др. [24].

В итоге реорганизационной политики в «РФГ» рекомендуется внедрить в управленческий состав фирмы должность директора по инвестиционно-экономической политике и образовать дирекцию инвестиционно-экономической политики, убрав долю полномочий с вице-президента по финансам и экономике, и дирекцию по канцелярии и закупкам, и отдать под регулирование директора по инвестиционно-экономической политике.

Данный шаг укрепит регулирование денежными средствами и контролирования за финансовым потенциалом «РФГ». Для укрепления регулирования денежными средствами и контроля за финансовым потенциалом РФГ рекомендуется внедрить должность денежного аналитика.

---

В итоге реорганизационной политики совершается расширение управленческого аппарата.

В связи с видоизменениями в управленческой структуре «РФГ» повысится часть управленческого персонала компании на 20 сотрудников, что не существенно повысит издержки на содержание данного персонала. При том понизится нагрузка персонала финансовой дирекции, и также увеличится продуктивность дирекции по закупкам, или дирекции по инвестиционно-экономической политике. Реорганизованная структура управленческого персонала отображена на рисунке 18.

Рисунок 13 - Реорганизованная структура управленческого персонала

3.2 Рекомендации по стратегии роста «РФГ»

Анализирование денежного положения «РФГ», отразил, что деятельность компании определяется финансовой устойчивостью и стабильностью.

Анализирование структуры дохода показал, что финансовый потенциал исследуемой фирмы медленными темпами увеличивается.

Положительный темп коэффициентов, которые рассчитаны для денежного положения, говорит о том, что компания способна совершать рост и не только бороться с конкурентами, но даже вытеснять их.

Отталкиваясь от итогов анализирования внешней и внутренней среды «РФГ», фирмы рекомендуется принять стратегию внутреннего и внешнего роста.

Избрание стратегии внутреннего роста «РФГ» отталкивается от вывода, об эффективной и верной работе фирмы, и также из разумности расширения такой деятельности. Существует4 разные стратегии, устремленные на внутренний рост:

1 Наиболее глубокое внедрение на рынок (концентрация).Такая стратегия требует от фирмы концентрации на том, чтобы делать лучше и в большем масштабе то, что обеспечивает успех фирмы, и она разумно, когда:

- имеющиеся рынки не насыщены определенным товаром либо услугой, предлагаемые компанией;

- число имеющихся клиентов может быть существенно повышено;

- часть рынка у главных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;

- имеется взаимосвязь между объемом продаж и затратами

---

, маркетинг в стоимостном выражении;

- возросший эффект масштаба обеспечивает главные конкурентные преимущества.

2 Развитие рынка. В данном случае фирма представляет на уже освоенные рынки разные модификации продуктов. Данная стратегия приемлема, если:

- доступны новые каналы перераспределения — недо­рогие, надежные и качественные;

- фирма имеет успех в том, что она делает;

- имеются новые неоткрытые либо ненасыщенные рынки;

- базовая сфера деятельности фирмы быстро становится глобальной по масштабу.

3 Разработка нового продукта. Стратегия предполагает существенные модификации продуктов либо добавление новых к имеющимся товарам развития своего присутствия на рынке. Она применяется тогда, когда:

- компания начинает новую деятельность;

- организация имеет удачные продукты, которые находятся в ста­дии зрелости своего существования цикла; идея заключается в том, чтобы сберечь удовлетворенных ее продуктами (ценами) клиентов как потребителей ее продукта и в будущем;

-имеется смысл предложить новые (усовершенствованные) товары, отталкиваясь от положительного опыта продаж имеющихся продуктов или услуг;

- фирма действует в отрасли, которая определяется стремительным технологическим развитием.

4 Обновление. Данная стратегия сопряжена со значимыми видоизменениями в продуктах либо услугах. Включает в себя замену имеющихся продуктов новыми, что обозначает новый жизненный цикл продукции.

Обновление считается компонентом в разработке новейшего товара. Оно предполагает существенные перемены в продукте либо услуге. Обновление может сильно увеличить престиж организации и дать возможность ей образовать конкурентное преимущество. Но это дорогостоящая стратегия. Непрерывное обновление требует, что­бы иные продукты и стратегии были продуктивными, и чтобы было обес­печено соответственное финансирование.

Стратегия внутреннего роста будет осуществляться за счет наиболее глубокого внедрения на рынок, ввиду того, что отечественный рынок фитнес услуг известен только в крупных городах, соответственно открытие клубов в иных городах РФ не разумен и не предвещает успеха, как раз потому стратегия по формированию рынка исключена.

---

Помимо этого, физкультурно-оздоровительные центры уже давно не инновационный продукт, примером может служить сама «РФГ», первый клуб которой был основан в 1993 г. на улице Житной, и в концепцию фирмы еще в период открытия входит предоставление самых инновационных фитнес услуг. Ввиду такого факта, стратегия выработки новейшего товара также не подходит.

Стратегия обновления, подходит для плана формирования фирмы, но применяя лишь ее, компания будет подвержена большим рискам, потому что осуществление данной стратегии – это дорогостоящее мероприятие и нельзя предсказать реакции клиентов на видоизменение. Потому разумно использовать стратегию обновления постепенно. И внедрять инновации без отказа от старых и проверенных услуг, устраивавших потребителя.

Разумность избрания стратегии наиболее глубокого внедрения на рынок, поясняется тем, что согласно опросам и статистике популярность уже имеющегося рынка фитнес-услуг возрастает ежегодно на 20 процентов. Все больше людей покупают членство в физкультурно-оздоровительных центрах Санкт-Петербурга и Москвы, и иных крупных городах Российской Федерации. Сущность стратегии проникновения: предельно скоро расширить присутствие и реализацию имеющихся продуктов фирмы на рынке. При осуществлении такой стратегии фирма должна плавно укреплять свое положение на рынке за счет наиболее полного охвата рынка. Главными действиями для продуктивной реализации стратегии:

1 Обучение и контроль обслуживающего персонала

2 Масштабная рекламная кампания

3 Понижение цен на услуги

4 Осуществление многочисленных акции

5 Внедрение новых услуг

Масштабной рекламной кампанией является несколько рекламных мероприятий, которые объединены одной целью (либо целями), охватывающих конкретный промежуток времени и перераспределенных во времени так, чтобы одна рекламная компания дополняла другую.

В качестве средств распространения предлагается выбрать:

- рекламные щиты;

- дни открытых дверей;

- радио;

- выставки;

- реклама в Internet;

- спонсорство.

Главной рекламой для спортивно-оздоровительных центров считается сарафанное радио. Общение или рассказы, которые описывают специфику фирмы, считаются определяющим и главным фактором при избрании клуба. Мнение о клубе составляется из имиджа фирмы.

Так как грамотная компания определяется обслуживанием, то наибольшее внимание необходимо уделить подготовке и обучению обслуживающего персонала. Для совершенствования обслуживания «РФГ» рекомендуется:

---

1 Проводить обучающие тренинги;

2 Финансово мотивировать персонал (конкурсы и премии);

3 Давать скидки либо льготы использования услугами клубов, для отношения к работе сотрудников;

4 Ведение контроля обслуживания (проверки, тайный клиент);

5 Ежеквартальное тестирование персонала на знание предоставляемых услуг.

Для укрепления конкурентной борьбы требуются перемены в структуре цен на членство или же услуги предоставляемых «РФГ». К примеру, цены на членство или же главные услуги клубов «Worldclasslite», которые относятся к категории самых дешевых в анализируемой фирмы, цены клубов сети главного конкурента «Зебра» изучим таблицу 18 Сравнение цен на членство или услуги «Зебра» и «Worldclass lite».

Таблица 12 - Сравнение цен на членство и услуги «Зебра» и

«Worldclass lite» в 2016 гг.

Наименование услуг	Worldclass lite	Зебра	Разница в цене за единицу, рублей
Полный пакет услуг 12 месяцев	46000	24000	+22000
Полный пакет услуг 6 месяцев	29900	15000	+14400
Полный пакет услуг 3 месяцев	16900	9000	+7900
Дневной пакет услуг 12 месяцев	31000	16500	+14500
Детская карта 12 месяцев	21100	8000	+13100
Блок из 10 шт. персональных тренировок с персональным тренером	19950	12200	+7750
Персональная тренировка с персональным тренером	2100	1450	+650

Как отмечается в данных Таблицы 12,различие в стоимости услуг колоссальна. Цена на самое популярное годовое членство (полный пакет услуг) в клубе Зебра на 22000 рублей дешевле, нежели у «Worldclass lite», и цена на самую продаваемую услугу у Зебры на 650 рублей дешевле. Данное различие цен отображает, что «Зебра» имеет огромное конкурентное преимущество, из-за ценовой политике. Такие цены «Зебры» заявляют о том, что она функционирует на объем продаж, предельно понизив себестоимость оказываемых услуг.

---