Файл: Стратегия развития организации.docx

Невзирая на подобное различие в ценах «РФГ» считается лидером среди сетевых фирмы такой сферы. За счет того, что у анализируемой сети выработался имидж, за счет высокого степени обслуживания, внедрения инноваций, и престижности и квалификации тренерского состава.

Рекомендации по мероприятиям в вопросе ценовой политики. Рекомендуется метод ликвидации конкурентного преимущества «Зебры» и многих иных клубов с низкими ценами за услуги.

Необходимо понизить цены на 30 процентов за членство и на 20 процентов за услуги клубов «РФГ» и пересмотреть клиент ориентированность всей фирмы, т.к. «РФГ» ориентируется на финансово обеспеченные слои населения.

Для данного видоизменения необходимо понизить себестоимость осуществления услуг на 15 процентов и увеличив нагрузку на исполнительный персонал фирмы.

При помощи использования данной стратегии планируется за 1 год увеличить:

- объем продаж на 18 процентов, (при этом на 20 процентов объем продаж клубного членства и на 10 процентов объем продаж услуг);

- прибыль от продаж на 7 процентов (при этом на 10 процентов прибыль от продаж клубного членства и на 5 процента прибыль от продаж услуг).

Так, к 2019 г. планируется достичь объемов продаж и дохода (финансовые результаты) по каждой СЗХ указанной в таблице 13.

Таблица 13 - Планируемая динамика финансовых результатов в «РФГ» в 2018-2019 гг.

№	СЗХ	Объем продаж, тыс. рублей		Прибыль от продаж, тыс. рублей
		2018	2019	2018	2019
1	СЗХ-1	700560,0	770616,0	62355,44	65473,44
Продолжение таблицы 13
2	СЗХ-2	292247,1	321471,7	27905,21	29300,21
3	СЗХ-3	609978,8	670976,8	58387,9	55606,6
4	СЗХ-4	210099,5	231109,5	20099,85	21103,85
5	СЗХ-5	1579867,0	1895840,0	144406,8	158846,6
6	СЗХ-6	1256789,6	1508147,6	110422,0	121464,0
7	СЗХ-7	97918,0	117501,6	9693,8	10662,3
	Итого	4667460,0	5515660,6	433271,0	462457

---

Как видно наибольшая часть объема продаж и прибыль от продаж, снова принадлежит СЗХ-5 и СЗХ- 6, и сам итоговый показатель объема возрастает до 55156600,6 тыс. рублей



2018 год 2019 год

Рисунок 14 – Планируемая динамика структуры выручки в «РФГ» в 2018-2019 гг.

Из диаграмм рисунка 14 видно, что наибольшая часть в структуре объема продаж придется на ассортиментную группу СЗХ-5 и СЗХ-6 – 33 процента и 27 процентов соответственно. При том структура СЗХ-5 будет иметь самую высокую долю 35 процента, данный показатель возрастает в сравнении с прошлым годом на 2 процента, при том часть СХЗ-1 и СХЗ-3 в 2019г. снизилась на 1процентв сравнении с прошлым годом.

Анализирование данных рисунка 15 отображает, что наибольшая часть в объеме дохода также приходится на ассортиментную группу СЗХ-5, и ее часть будет расти с 33 процентов в 2018 г., до 35 процентов в 2017 г., и СХЗ-3 в 2019 год уменьшит долю на 2 процента. Наличие данной динамики будет свидетельством грамотного избрания в видоизменении политики цен, т. к. СХЗ-5 это стратегический набор «Виды членства в Worldclass lite», данный набор считается самым выгодным по цене у «РФГ» и имеет высокую долю на фитнес рынке (5-8 процентов).

При том планируемая динамика дохода структуры дохода отображена на рисунке 15.



2018 год 2019 год

---

Рисунок 15 - Планируемая динамика дохода структуры дохода в «РФГ» в 2018 -2019 гг.

Рост продаж данного стратегического набора, имея выгодную для потребителя стоимость, даст толчок к развитию сети клубов «Worldclasslite» и постепенно будет захватывать долю фитнес рынка.

Еще одним методом усиления конкурентной способности анализируемой фирмы, считается совершения разных акций и скидок.

Проведение акции преследуют такие цели как:

1 Привлечение новых клиентов (при помощи выгодного предложения);

2 Стимулирование старой клиентской базы;

3 Удержание своих клиентов (бесплатных рекламных услуг, скидки бывшим членам клуба, предоставление купонов);

4 Повышение объема продаж;

5 Предоставление бесплатных гостевых визитов.

Еще одним внутренним укреплением фирмы считается введение новейших услуг. В ситуации «РФГ» во всех фитнес-центрах фирмы, имеются автономные бары, турецкие и финские сауны, бассейны, детские комнаты, солярии, джакузи, массажные кабинеты, практически во всех филиалах открылись салоны красоты, в некоторых ведутся постройки. Такие услуги делают клубы привлекательными, и также формируют разнообразие функций центра. При реализации подобной стратегии внутреннего роста значительно усилятся конкурентные позиции, и улучшиться положение «РФГ» на рынке фитнес услуг Российской Федерации, что позволит ускорить внешний рост исследуемой фирмы.

Ключевой стратегией внешнего роста «РФГ» считается стратегия слияния и поглощения. Сама компания состоит из 3 сетей фитнес услуг бизнес класса: «ФизКульт», «Worldclass» и «Worldclasslite».

Подобное слияние сделало «РФГ» лидером среди фитнес - компаний предоставляющих, фитнес-услуги класса премиум и бизнес. Данное слияние считается горизонтальная интеграция – это соединение предприятий, конкурирующих и работающих в одной сфере деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции считается усиление позиций фирмы в отрасли при помощи поглощения определенных конкурентов либо установления контроля над ними. Горизонтальное объединение дал возможность расширить спектр продуктов и услуг и так получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто ключевой причиной горизонтальной диверсификации считается географическое расширение рынков. В данном случае объединяются фирмы, производящие однотипный товар, но выступающие на разных региональных рынках. В нашей ситуации это захват рынка фитнес услуг премиум и бизнес класса в крупных городах.

---

А также «РФГ» применяет стратегию интенсивного роста на рынке, такой рост типичен компании, которая не исчерпала полностью возможности, сопряженные с ее товарами на рынках, на которых она функционирует.

Рост - это стратегия чаще всего применяема в динамично развивающихся компаниях с быстро меняющейся технологией. Ключевой присущей чертой считается ежегодное превышение степени развития над уровнем предыдущего году. Ежегодно сетью открывается по 1-2 клуба, что считается отличным показателем на российском рынке. Рассмотрев настоящую политику внешнего роста «РФГ», ей рекомендуется оставить все без видоизменений.

Заключение

По итогам проведенного изучения можно сделать подобные выводы.

Во-первых, развитее стратегии фирмы в условиях конкурентного рынка актуально. В Российской Федерации пока идёт процесс накопления опыта для выработки и планирования этих стратегий.

Во-вторых, исследование литературы, представленной в теоретической части дипломной работы дал возможность систематизировать главные стратегии формирования компании на основании структурирования уровней развития стратегии: корпоративная и функциональная стратегия.

В-третьих, отталкиваясь от существа и специфики формирования стратегии действующей фирмы, были выделены главные этапы и методики формирования стратегии, которые возможно применять для укрепления на рынке и расширения фирмы.

В процессе исполнения выпускной квалификационной работы, была дана характеристика организационно-правовой формы «РФГ» и ее основного направления деятельности в сфере физкультурно-оздоровительной деятельности. Диагностика внешней среды фирмы показала, что отечественный рынок фитнес услуг за последние годы существенно вырос и ежегодно возрастает на 20 процентов. Было обнаружено, что рынок фитнес-услуг насыщен организациями, ведущими между собой конкурентную борьбу. «РФГ» считается общепризнанным лидером на отечественном рынке фитнес услуг.

На основании анализирования сильных и слабых сторон фирмы, его возможностей, было определено конкурентное преимущество «РФГ» на отечественном рынке спортивных услуг.

Невзирая на несущественное положительное значение конкурентного преимущества над сетью «Зебра», необходимо заметить, что одни из значимых показателей конкурентного преимущества как, инфраструктура, качество услуг, новшество и технологии для анализируемой фирмы по балльной оценке существенно выше. Конкурентные преимущества достигаются благодаря наиболее высоким инвестициям, покупкам новейшего оборудования или же внедрения инновации в обслуживание клиентов.

---

Диагностика внутренних факторов, определяющих стратегическое развитие «РФГ» показал, что подобные факторы, как организационная структура и человеческий потенциал рационально используются на анализируемом предприятии.

В результате диагностики денежного потенциала было выявлено, что «РФГ» в большей мере зависит от кредиторов, при том вовремя их выплачивает. Наблюдается ежегодный рост денежного потенциала фирмы.

Высокая кредиторская задолженность, не большое превышение ее над дебиторской задолженностью, высокая рентабельность свидетельствуют, что предприятие находиться в устойчивом финансовом положении.

Параметры рентабельности также свидетельствуют о высоком финансовом потенциале анализируемой фирмы. Невзирая на то, что в данной отрасли параметры общей рентабельности находятся на уровне 20-22 процентов, для «РФГ», не смотря на то, что не все параметры превышают этот уровень, большинство показателей находятся в ходе быстрого роста. Рентабельность оборотных активов находиться на уровне 29,4 процентов. Общая рентабельность достигает всего 28,91 процентов.

Исследование стратегии «РФГ» в сфере товарной политики показало, что по товарному ассортименту исполнительным руководством «РФГ» было принято неверное решение об отказе наиболее динамично развивающихся стратегических зон хозяйствования.

Анализирование внутренней и внешней среды, конкурентных преимуществ «РФГ» определил в качестве предпочтительного сценария и главной цели развития фирмы - рост конкурентоспособности и рост фирмы.

1 В результате реорганизационной политики в «РФГ» рекомендуется добавить в управленческий состав фирмы должность директора по инвестиционно-экономической политики и создать дирекцию инвестиционно-экономической политики, сняв часть полномочий с вице-президента по экономике и финансам, и как раз дирекцию по закупкам и канцелярию, и передать под регулирование директора по инвестиционно-экономической политики.

Этот шаг усилит регулирование финансами и контроля за финансовым потенциалом «РФГ».

Для укрепления регулирования финансами и контроля за финансовым потенциалом РФГ рекомендуется ввести должность денежного аналитика.

2 Исходя из результатов анализирования внутренней и внешней среды «РФГ», фирмы рекомендуется принять стратегию внутреннего и внешнего роста.

---