Файл: Стратегия развития организации.docx

С позиции Э.А. Уткина, «стратегическому планированию характерны: временная ориентация процедуры планирования; степень неопределенности; обусловленный горизонт планирования.

В зависимости от степени неопределенности функционирования системы планирования на предприятии можно выделить два типа организаций. Первый это те, которые действуют в предсказуемой среде и обладают полной информацией. Второй тип систем планирования предполагает недостаток сведений или определенности во внешней среде.

Системы планирования, которые обладают полной непредсказуемостью результатов, называются вероятностными (стохастическими). Фактически любая экономическая компания, совершая общее планирование своей деятельности, встречается с неопределенностью итогов. Хотя, степень неопределенности в зависимости от степени экономического развития, или исторического периода и иных факторов, может варьироваться» [22].

Акофф отмечает «в зависимости от временной ориентации планирования 4вида планирования:

1. 
   реактивное (возврат к прошлому) основывается на анализировании предыдущего опыта и базируется на старых организационных формах и сложившихся традициях;
   
2. 
   инактивное планирование считает ненужным как применение прошедшего опыта, так и склонность к движению вперед. Его главными целями считаются выживание и устойчивость производства. Инактивное планирование, которое ориентировано на настоящее, не содействует экономическому росту или развитию фирмы;
   
3. 
   преактивное планирование устремлено на будущие перемены. В своей склонности к лучшему оно опирается на достижения техники и науки, широко использует прогнозирование и эксперимент, но мало применяет накопленный опыт. Преактивное планирование, которое основано на прогнозировании, может быть продуктивным только для сравнительно короткого периода;
   
4. 
   интерактивное планирование состоит в планировании желаемого будущего и изыскании способов его выстраивания. Подобное проектирование концентрируется на увеличении результативности со временем, его цель увеличить свою способность адаптироваться и обучаться либо развиваться. Отмечается разумным применять лишь суть интерактивного планирования, а не его идеальную форму, и проектировать будущую деятельность фирмы, адаптируя ее отношения к реалиям изменяющейся рыночной среды, что и учитывает стратегическое планирование» [22].
   

---

С.В. Панасенко предполагает, что «с точки зрения горизонта выделяют краткосрочное, долгосрочное и среднесрочное стратегическое планирование.

Долгосрочное стратегическое планирование включает продолжительные периоды времени от 5-15 лети ориентируется на качественные перемены в деятельности фирмы.

Среднесрочное стратегическое планирование включает наиболее короткий период, до 3 лет. Данный тип стратегического планирования уточняет ориентиры, обусловленные долгосрочным планом.

Краткосрочное стратегическое планирование предполагает образование планов осуществления краткосрочных стратегий, реализация которых рассчитана на 1-2годы. Состав краткосрочных планов уточняется по месяцам или кварталам.

Все виды планирования должны взаимосвязываться между собой и друг другу не противоречить.

Процесс стратегического планирования предполагает постоянный, творческий и адаптивный процесс, который учитывает перемен во внутренней и внешней среде фирмы»[22].

Следовательно, стратегическое планирование состоит из подобных этапов: анализирование внутренней и внешней среды. Такое анализирование, как правило, считается исходным процессом стратегического регулирования, потому что он обеспечивает базу, и также выработку стратегии поведения для определения и осуществления миссии и целей фирмы.

Л.С. Максименко утверждает, что «одной из главных ролей регулирования считается поддержание баланса во взаимодействии фирмы со средой. Каждая фирма вовлечена в такие 3 процесса:

- как получение ресурсов из внешней среды (вход);

- как превращение ресурсов в товар (преобразование);

- как передача товара во внешнюю среду (выход).

Регулирование призвано обеспечивать баланс выхода и входа. Как только в фирмы нарушается данный баланс, она встает на путь ликвидации. Современный рынок крайне усилил значение процедуры выхода в поддержании данного баланса. Это как раз и находит отображение в том, что в структуре стратегического регулирования первым блоком считается блок анализирования среды» [22].

Анализирование внутренней и внешней среды проводится постоянно в каждой фирмы, потому что он представляет собой основу для принятия любых решений деятельности фирмы.

Анализирование среды предполагаетисследование3 ее элементов: непосредственного окружения (рабочая среда), макроокружения (общая среда), внутренней среды фирмы.

---

Анализирование внешней среды, в которую входит анализирование макро- и непосредственного окружения, направлен на исследование подобных вопросов, как: что может получить компания, если она успешно проведет работу; и также с какими осложнениями она может встретиться, если не сможет отвратить вовремя отрицательные выпады, какие может ей преподнести окружение.

С позиции В.Н. Парахиной «анализирование макроокружения включает в себя исследование воздействия правового регулирования, экономики, регулирования политических процессов, инфраструктуры, ресурсов и природной среды, культурной и социальной составляющих общества, технологического и научно-технического развития общества и др. Данные компоненты не сопряжены напрямую с компанией, но непосредственно влияют на формирование общей атмосферы бизнеса.

В окружение входит среда непосредственных контактов фирмы, которая состоит из таких участников рынка, которые прямо воздействуют на компанию. К ним причисляются: поставщики экономических ресурсов, которые необходимы фирмы; отдельно отделяют поставщиков труда - наемных сотрудников; клиенты - потребители продуктов фирмы; посредники - торговые, финансовые, государственные, маркетинговые и экономические структуры (к примеру, налоговая инспекция). К компонентам непосредственного окружения относятся конкурирующие фирмы, СМИ, общества потребителей и иные, оказывающие значимое влияние на развитие благоприятного либо неблагоприятного облика предприятия»[22].

Л.С. Максименко заявляет, что «анализирование внутренней среды выявляет такие возможности, такой потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в ходе достижения собственных целей. Анализирование внутренней среды дает возможность лучше понять цели фирмы, наиболее грамотно сформулировать миссию, то есть определить направление и смысл деятельности фирмы. Важно помнить, что компания не только изготавливает товар для окружения, но и обеспечивает возможность деятельности своим работникам, предоставляя им работу, давая возможность участия в доходах, обеспечивая их социальными гарантиями и др.» [22].

Так, анализирование внутренней среды отображает слабые и сильные стороны деятельности фирмы, его внутренние возможности.

---

Внутренняя среда анализируется по направлениям:

1. 
   человеческий ресурс: кадры фирмы, их квалификация, потенциал, интересы и др.;
   
2. 
   производство, которое включает операционные, организационные, научные изучения, технико-технологические характеристики и выработки;
   
3. 
   компания регулирования;
   
4. 
   маркетинг;
   
5. 
   финансы фирмы;
   
6. 
   организационная культура.
   

Следующий этап формирования стратегии развития фирмы, с позиции Л.Н. Ганшиной «является сердцевиной стратегического регулирования. Определение стратегии - принятие решения по вопросам: как или в каком направлении должна развиваться компания; что делать с бизнесом либо товаром; какое место занимать на рынке и др. Стратегией (в общем виде) является система организационных и управленческих решений, которые направлены на осуществление задач фирмы и исполнение намеченной миссии» [12].

Выделяют 3 этапа процесса выработки стратегии:

1. 
   обобщенная оценка взаимодействия внешних и внутренних факторов;
   

2. 
   установление стратегических альтернатив;
   
3. 
   образование стратегии, которая удовлетворяет сложившуюся ситуацию и задачам фирмы.
   

Как отметила Л.Н. Ганшина «стратегический анализирование представляет собой преобразования базы данных в стратегический план фирмы, которые получены в итоге анализирования среды.

К инструментам стратегического анализирования причисляются:

1. 
   количественные и формальные методы;
   
1. 
   творческий самостоятельный анализирование, который основан на специфике такой фирмы, интуитивных и аналитических способностях плановиков и менеджеров» [12].
   

Стратегическое анализирование можно подразделить на 2этапа:

1. 
   сопоставление намеченных ориентиров или реальных возможностей фирмы, которые предлагаются средой, и также анализирование разрыва между ними;
   
2. 
   анализирование вариантов развития фирмы и установление стратегических альтернатив.
   

Как заметил Е.В. Галеев «когда компания определила стратегические альтернативы, она приступает к окончательному этапу выработки стратегии –избранию конкретного варианта стратегии и созданию стратегического плана.

За этапом стратегического анализирования идет этап формулирования стратегии, который нацелен на избрание1 из стратегических альтернатив.

---

Уже в ходе стратегического анализирования, руководство фирмы склоняется к избранию1 из вариантов стратегии, который в большей степени отвечает условиям внешней и внутренней среды, и также избранным целям деятельности.

Хотя методы стратегического анализирования не могут подменить процесс стратегического фундаментального мышления. Основная слабость формальных методик поиска стратегии состоит в том, что они игнорируют особенности любого из видов бизнеса, приводят к весьма общим, и абстрактным выводам. Процедура формирования стратегии состоит из 3 этапов:

1. 
   формирование конкурентной стратегии;
   
2. 
   формирование общей стратегии фирмы;
   
3. 
   установление функциональных стратегий фирмы» [12].
   

Общая стратегия фирмы, по словам В.Н. Парахиной «создается высшим руководством. Формирование стратегии разрешает 2главные задачи:

1) должны быть выбраны и развернуты ключевые компоненты общей стратегии фирмы;

2) требуется определить точную роль любого из подразделений фирмы при реализации стратегии и установить методы определения ресурсов между ними.

Разные варианты общих стратегий могут быть приведены к 3 основным видам: стратегиям сокращения, роста и устойчивости. Компания может избрать 1 из них либо использовать определенные сочетания разных типов» [12].

Л.С.Максименко выделяет «подобные направления в основании стратегии роста:

1. 
   концентрированный рост предполагает развитие товара (его усовершенствование либо производство новейшего), развитие либо захват рынка, не переходя при том в иную отрасль;
   
2. 
   интегрированный рост –это развитие фирмы на прямой, обратной или горизонтальной интеграции (то есть либо получение в собственность и установление контролирования за поставщиками, либо за конкурентами, либо за сбытовой сетью);
   
3. 
   диверсифицированный рост –это развитие на основании проникновения в иные отрасли (горизонтальная диверсификация предполагает реализацию технологически новейшего товара на имеющемся рынке; конгломеративная диверсификация –это реализацию технологически новейшего товара на новом рынке; центрированная либо концентрическая диверсификация –это образование новых производств, которые совпадают с профилем фирмы)» [22].
   

С позиции Ю.Н. Лапыгина «стратегии уменьшения используются, если выживание фирмы находится под угрозой. Осуществление этих стратегий проходит зачастую не безболезненно для фирмы, требуется точно понимать, что это подобные же стратегии формирования фирмы, как и изученные стратегии роста, и при конкретных обстоятельствах их нельзя избежать. Больше того, в конкретных обстоятельствах это единственные возможные стратегии обновления бизнеса, потому что в подавляющем большинстве ситуаций всеобщее ускорение и обновление - взаимоисключающие процессы формирования бизнеса»

---