ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 02.05.2024
Просмотров: 71
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
[19].
Как утверждает С.В. Панасенко «имеется 4 вида стратегий целенаправленного уменьшения бизнеса:
1) стратегией ликвидации является предельный случай стратегии уменьшения и реализуется тогда, если компания не может вести дольше бизнес;
2) стратегия "сбора урожая", представляет собой отказ от будущего взгляда на бизнес в пользу большого получения дохода в краткосрочной перспективе. Данная стратегия используется по отношению к бесперспективному бизнесу, какой не нельзя прибыльно продать, но он может принести прибыль во время "сбора урожая". Подобная стратегия предполагает уменьшение затрат на рабочую силу, и на закупки, рассчитывает на предельный максимум в получении дохода от распродажи имеющейся продукта и от продолжающего уменьшаться производства. Стратегия "сбора урожая" создана для того, чтобы при плавном сокращении этого бизнеса до нуля достичь за период уменьшения получения совокупного предельного дохода;
3) стратегия уменьшения, состоит в том, что компания закрывает либо продает 1 из своих подразделений, либо бизнесов для реализации долгосрочных видоизменений пределов ведения бизнеса. Зачастую данная стратегия осуществляется диверсифицированными компаниями, когда 1 из производств не сочетается с остальными, если нужно получить денежные средства для развития наиболее перспективных либо начала новых, наиболее соответственных долгосрочным целям фирмы бизнесов;
4) главной идеей стратегии уменьшения расходов считается изыскания возможностей сокращения издержек и совершение соответственных мер по снижению затрат. Подобная стратегия имеет определенные отличительными особенности, состоящие в том, что она наиболее направлена на ликвидацию достаточно малых источников затрат, и в том, что ее осуществление имеет характер краткосрочных или временных мер. Реализация подобной стратегии: сопряжена с понижением производственных затрат, увеличением производительности, уменьшением найма или даже увольнением сотрудников, прекращением производства прибыльной продукта и закрытием прибыльных мощностей».
Стратегию стабильности Ю.Н. Лапыгин рассматривает, как «концентрацию на имеющихся направлениях бизнеса и поддержка их. Данная стратегия, как правило, применяется большими компаниями, доминирующими на рынке. Определенным выражением данной стратегии могут являться усилия фирмы, которые направлены на то, чтобы избежать государственного контроля либо наказаний за монополизацию (метод действий, типичный для отечественных фирм - монополистов).
На практике компания может одновременно совершать несколько стратегий. В особенности это распространено у многоотраслевых фирм. Может совершаться компанией и точная последовательность осуществления стратегий. В части первой и также второй ситуаций заявляют, что компания реализует комбинированную стратегию.
Иногда общую стратегию фирмы именуют портфельной, так как она устанавливает характер и уровень инвестиций фирмы, определяет величину капиталовложений в любую из ее единиц, то есть формирует конкретную структуру и состав инвестиционного портфеля предприятия.
Продуктивно перераспределенные между деловыми подразделениями фирмы денежные средства могут образовать эффект синергизма либо стратегического рычага, когда некоторые затраты на комплекс разных типов стратегий приводят к наиболее значительным преимуществам в деятельности фирмы, определенным верным дополнением либо взаимодействием между деловыми единицами» [19].
С позиции Л.Н. Ганшиной «Конкурентная стратегия фирмы устремлена на получение конкурентных преимуществ. Когда фирма занята лишь одним видом бизнеса, конкурентная стратегия считается долей стратегического общефирменного планирования. Если компания включает в себя несколько деловых единиц (или стратегических подразделений), любая из них создает свою целевую стратегию.
Функциональные стратегии создаются специально для любого функционального пространства фирмы. Они включают в себя подобные компоненты:
Стратегия научно-исследовательских или опытно-конструкторских работ (НИОКР), обобщающая главные концепции о новом товаре - от его начальной выработки до введения на рынок. Имеет 2 вида: инновационную и имитационную стратегию. Инновационными стратегиями являются стратегии выработки новейших услуг и продуктов, требуют крупных затрат и крайне рискованны. В среднем лишь 1 из 7 инноваций обладает рыночным успехом, остальные 6 превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Потому наиболее востребованными считаются имитационные стратегии, которые широко используются даже в высокотехнологичных современных отраслях, к примеру, в компьютерной отрасли.
Производственная стратегия сконцентрирована на решениях о требуемых мощностях, главных компонентах производственного процесса, размещении промышленного оборудования, или контролировании заказов. Двумя наиболее значимыми сторонами производственной стратегии считаются:
Маркетинговая стратегия состоит в установлении подходящих продуктов, рынков и услуг, которым они могут быть предложены. Устанавливает наиболее продуктивный состав совокупности маркетинга (изучений рынка, ценовой и товарной политики, каналов перераспределения и стимулирования сбыта). Финансовая стратегия отвечает за прогнозирование финансовых параметров стратегического плана, планирование будущих продаж, оценку инвестиционных проектов, перераспределение и контролирование финансовых итогов»[22].
С.В. Панасенко заявляет, что «стратегия регулирования персоналом предполагает, что каждый сотрудник считается индивидуумом, который обладает набором конкретных характеристик и изменяющим свое поведение под влиянием конкретных факторов; специалистом, который призван исполнять соответственную работу; членом группы, который выполняет определенную роль в групповом поведении.
Отталкиваясь от этого, требуется стратегически сформировать подобные управленческие влияния, чтобы настроить сотрудников фирмы на осуществление общей стратегии фирмы (это, в свою очередь, касается природы и степени мотивации).
Целью стратегии регулирования персоналом должно быть образование конкурентоспособного трудового потенциала фирмы с учетом предстоящих и происходящих видоизменений в ее внутренней и внешней среде, позволяющих фирме существовать, развиваться и добиваться собственных целей в будущей перспективе.
Главными элементами стратегии регулирования персоналом считаются меры по формированию и планированию необходимого кадрового состава фирмы, охране труда и фирмы, формированию соответственной системы оплаты или стимулирования труда, либо системы коммуникаций» [22].
Рассмотрим структуру стратегического плана, которая может быть такой:
- предположения о характере видоизменения внешней среды, тенденций развития отрасли или положения фирмы в отрасли;
- стратегические цели фирмы: миссия, главные долговременные цели развития или финансовые задачи;
- план действий по формированию конкретных преимуществ;
- общая стратегия;
- поддерживающие и функциональные стратегии: маркетинг, производство и реализация, денежные средства, человеческие ресурсы и др.
Как подметил Е.В. Галеев «стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Хотя, формальное планирование может сформировать важные и существенные благоприятные факторы для фирмы. Стратегическое планирование ставит цель - дать обоснование проблем, с которыми может встретиться компания в будущем периоде, и на данном основании создать показатель формирования фирмы на плановый период.
Стратегический план придает фирмы индивидуальность, определенность, тем самым дает возможность ему привлекать некоторые типы сотрудников и в тоже время не привлекать сотрудников иных типов. Общий стратегический план стоит исследовать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение длительного времени, давая себе отчет в том, что непрерывно меняющаяся, конфликтная социальная и деловая обстановка делает неизбежными постоянные коррективы.
Стратегическое планирование также дает основание для принятия решения. Знание того, что компания хочет добиться, помогает выяснить наиболее подходящие способы действий. Принимая систематизированные и обоснованные плановые решения, руководство уменьшает риск принятия неверного решения ввиду недостоверных либо ошибочных сведениях о возможностях фирмы либо о внешней ситуации. Планирование дает возможность сформировать единство общей цели внутри фирмы.
Стратегическое планирование дает возможность создать продолжительные планы развития для разных аспектов финансово-хозяйственной деятельности фирмы: технического перевооружения, трудовых ресурсов, введение новейших технологий, продвижение продукта на рынке, совершенствования качества своей продукта, введение новейших технологий, использование инноваций, включая и в новых подходах управления» [22].
1.3 Стратегический потенциал как фактор конкурентного преимущества и основа стратегического развития фирмы
Как показывает практика, стратегия регулирования может быть конкретной, где точно установлено регулирование компанией, и также неопределенной, где не существует в виде грамотно выработанных и принятых руководством фирмы формулировок. На основании данной классификации устанавливается степень информированности и готовности о стратегии лидерства. По характеру видоизменений, которые происходят в фирмы, стратегия делится на стратегии пониженного роста, ограниченного роста, и их комбинацией.
Стратегия ограниченного роста наиболее типична для созданных компанией. Эти фирмы имеют, обычно, технологии, ресурсы, регулирование, достаточное для исполнения своих мер.
Стратегические цели вырабатываются по доктрине «от достигнутого», и не учитывают драматических видоизменений в деятельности. Стратегия роста заложена в стратегические цели фирмы, которые могут быть сопряжены с достижением наиболее высокого степени производства либо услуг, изменением в профиле деятельности, переходом на новейшие либо расширяющиеся имеющиеся рынки, введением новых технологий, модернизацией фирмы, расширением собственного производства, значительным видоизменением в составе регулирования фирмой, слиянием и др.
Стратегия сокращения может использоваться в случаях, когда компания считает разумным сокращение производства товара либо услуг, уменьшения какого-нибудь направления деятельности, либо ликвидацию фирмы. Подобная стратегия применяется в ситуации, если наступает общий экономический спад, и также присутствуют негативные обстоятельства для деятельности фирмы, и если принимаются стратегические решения о переориентации деятельности, видоизменении диапазона, чтобы выйти на новейшие рынки.
Зачастую цель стратегии уменьшения может состоять в преодолении денежных трудностей, и также в изысканиях средств для формирования новых производств.
Стратегии формирования фирмы отличаются также по их уровню, предназначению, где предполагается их применение.
К примеру, первым уровнем стратегии формирования является установление корпоративной стратегии в регулировании фирмами по развитию, функционирующих в нескольких районах; фирмы, которые занимаются в нескольких сферах бизнеса и др.
Вторым уровнем является установление стратегий для компаний, которые заняты в это же сфере деятельности. Когда, скажем, фирма считается частью большой фирмы занятой в разных областях бизнеса, то в создании стратегии требуется учитывать корпоративную стратегию фирмы.
Третьим уровнем является определение стратегии функциональных подразделений фирмы, занимающихся предоставлением 1 из направлений стратегии фирмы. Данный уровень включает образование стратегии вновь разворачиваемого производства, обеспечения требуемого финансирования, маркетинг, и т. д.
Четвертым уровнем является линейный. Он устанавливает главную стратегию организационных единиц, его представительств, филиалов и др.
Различными друг от друга могут считаться стратегии компаний,
Как утверждает С.В. Панасенко «имеется 4 вида стратегий целенаправленного уменьшения бизнеса:
1) стратегией ликвидации является предельный случай стратегии уменьшения и реализуется тогда, если компания не может вести дольше бизнес;
2) стратегия "сбора урожая", представляет собой отказ от будущего взгляда на бизнес в пользу большого получения дохода в краткосрочной перспективе. Данная стратегия используется по отношению к бесперспективному бизнесу, какой не нельзя прибыльно продать, но он может принести прибыль во время "сбора урожая". Подобная стратегия предполагает уменьшение затрат на рабочую силу, и на закупки, рассчитывает на предельный максимум в получении дохода от распродажи имеющейся продукта и от продолжающего уменьшаться производства. Стратегия "сбора урожая" создана для того, чтобы при плавном сокращении этого бизнеса до нуля достичь за период уменьшения получения совокупного предельного дохода;
3) стратегия уменьшения, состоит в том, что компания закрывает либо продает 1 из своих подразделений, либо бизнесов для реализации долгосрочных видоизменений пределов ведения бизнеса. Зачастую данная стратегия осуществляется диверсифицированными компаниями, когда 1 из производств не сочетается с остальными, если нужно получить денежные средства для развития наиболее перспективных либо начала новых, наиболее соответственных долгосрочным целям фирмы бизнесов;
4) главной идеей стратегии уменьшения расходов считается изыскания возможностей сокращения издержек и совершение соответственных мер по снижению затрат. Подобная стратегия имеет определенные отличительными особенности, состоящие в том, что она наиболее направлена на ликвидацию достаточно малых источников затрат, и в том, что ее осуществление имеет характер краткосрочных или временных мер. Реализация подобной стратегии: сопряжена с понижением производственных затрат, увеличением производительности, уменьшением найма или даже увольнением сотрудников, прекращением производства прибыльной продукта и закрытием прибыльных мощностей».
Стратегию стабильности Ю.Н. Лапыгин рассматривает, как «концентрацию на имеющихся направлениях бизнеса и поддержка их. Данная стратегия, как правило, применяется большими компаниями, доминирующими на рынке. Определенным выражением данной стратегии могут являться усилия фирмы, которые направлены на то, чтобы избежать государственного контроля либо наказаний за монополизацию (метод действий, типичный для отечественных фирм - монополистов).
На практике компания может одновременно совершать несколько стратегий. В особенности это распространено у многоотраслевых фирм. Может совершаться компанией и точная последовательность осуществления стратегий. В части первой и также второй ситуаций заявляют, что компания реализует комбинированную стратегию.
Иногда общую стратегию фирмы именуют портфельной, так как она устанавливает характер и уровень инвестиций фирмы, определяет величину капиталовложений в любую из ее единиц, то есть формирует конкретную структуру и состав инвестиционного портфеля предприятия.
Продуктивно перераспределенные между деловыми подразделениями фирмы денежные средства могут образовать эффект синергизма либо стратегического рычага, когда некоторые затраты на комплекс разных типов стратегий приводят к наиболее значительным преимуществам в деятельности фирмы, определенным верным дополнением либо взаимодействием между деловыми единицами» [19].
С позиции Л.Н. Ганшиной «Конкурентная стратегия фирмы устремлена на получение конкурентных преимуществ. Когда фирма занята лишь одним видом бизнеса, конкурентная стратегия считается долей стратегического общефирменного планирования. Если компания включает в себя несколько деловых единиц (или стратегических подразделений), любая из них создает свою целевую стратегию.
Функциональные стратегии создаются специально для любого функционального пространства фирмы. Они включают в себя подобные компоненты:
Стратегия научно-исследовательских или опытно-конструкторских работ (НИОКР), обобщающая главные концепции о новом товаре - от его начальной выработки до введения на рынок. Имеет 2 вида: инновационную и имитационную стратегию. Инновационными стратегиями являются стратегии выработки новейших услуг и продуктов, требуют крупных затрат и крайне рискованны. В среднем лишь 1 из 7 инноваций обладает рыночным успехом, остальные 6 превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Потому наиболее востребованными считаются имитационные стратегии, которые широко используются даже в высокотехнологичных современных отраслях, к примеру, в компьютерной отрасли.
Производственная стратегия сконцентрирована на решениях о требуемых мощностях, главных компонентах производственного процесса, размещении промышленного оборудования, или контролировании заказов. Двумя наиболее значимыми сторонами производственной стратегии считаются:
-
увеличение продуктивности производственной операции; -
контролирование издержек.
Маркетинговая стратегия состоит в установлении подходящих продуктов, рынков и услуг, которым они могут быть предложены. Устанавливает наиболее продуктивный состав совокупности маркетинга (изучений рынка, ценовой и товарной политики, каналов перераспределения и стимулирования сбыта). Финансовая стратегия отвечает за прогнозирование финансовых параметров стратегического плана, планирование будущих продаж, оценку инвестиционных проектов, перераспределение и контролирование финансовых итогов»[22].
С.В. Панасенко заявляет, что «стратегия регулирования персоналом предполагает, что каждый сотрудник считается индивидуумом, который обладает набором конкретных характеристик и изменяющим свое поведение под влиянием конкретных факторов; специалистом, который призван исполнять соответственную работу; членом группы, который выполняет определенную роль в групповом поведении.
Отталкиваясь от этого, требуется стратегически сформировать подобные управленческие влияния, чтобы настроить сотрудников фирмы на осуществление общей стратегии фирмы (это, в свою очередь, касается природы и степени мотивации).
Целью стратегии регулирования персоналом должно быть образование конкурентоспособного трудового потенциала фирмы с учетом предстоящих и происходящих видоизменений в ее внутренней и внешней среде, позволяющих фирме существовать, развиваться и добиваться собственных целей в будущей перспективе.
Главными элементами стратегии регулирования персоналом считаются меры по формированию и планированию необходимого кадрового состава фирмы, охране труда и фирмы, формированию соответственной системы оплаты или стимулирования труда, либо системы коммуникаций» [22].
Рассмотрим структуру стратегического плана, которая может быть такой:
- предположения о характере видоизменения внешней среды, тенденций развития отрасли или положения фирмы в отрасли;
- стратегические цели фирмы: миссия, главные долговременные цели развития или финансовые задачи;
- план действий по формированию конкретных преимуществ;
- общая стратегия;
- поддерживающие и функциональные стратегии: маркетинг, производство и реализация, денежные средства, человеческие ресурсы и др.
Как подметил Е.В. Галеев «стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Хотя, формальное планирование может сформировать важные и существенные благоприятные факторы для фирмы. Стратегическое планирование ставит цель - дать обоснование проблем, с которыми может встретиться компания в будущем периоде, и на данном основании создать показатель формирования фирмы на плановый период.
Стратегический план придает фирмы индивидуальность, определенность, тем самым дает возможность ему привлекать некоторые типы сотрудников и в тоже время не привлекать сотрудников иных типов. Общий стратегический план стоит исследовать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение длительного времени, давая себе отчет в том, что непрерывно меняющаяся, конфликтная социальная и деловая обстановка делает неизбежными постоянные коррективы.
Стратегическое планирование также дает основание для принятия решения. Знание того, что компания хочет добиться, помогает выяснить наиболее подходящие способы действий. Принимая систематизированные и обоснованные плановые решения, руководство уменьшает риск принятия неверного решения ввиду недостоверных либо ошибочных сведениях о возможностях фирмы либо о внешней ситуации. Планирование дает возможность сформировать единство общей цели внутри фирмы.
Стратегическое планирование дает возможность создать продолжительные планы развития для разных аспектов финансово-хозяйственной деятельности фирмы: технического перевооружения, трудовых ресурсов, введение новейших технологий, продвижение продукта на рынке, совершенствования качества своей продукта, введение новейших технологий, использование инноваций, включая и в новых подходах управления» [22].
1.3 Стратегический потенциал как фактор конкурентного преимущества и основа стратегического развития фирмы
Как показывает практика, стратегия регулирования может быть конкретной, где точно установлено регулирование компанией, и также неопределенной, где не существует в виде грамотно выработанных и принятых руководством фирмы формулировок. На основании данной классификации устанавливается степень информированности и готовности о стратегии лидерства. По характеру видоизменений, которые происходят в фирмы, стратегия делится на стратегии пониженного роста, ограниченного роста, и их комбинацией.
Стратегия ограниченного роста наиболее типична для созданных компанией. Эти фирмы имеют, обычно, технологии, ресурсы, регулирование, достаточное для исполнения своих мер.
Стратегические цели вырабатываются по доктрине «от достигнутого», и не учитывают драматических видоизменений в деятельности. Стратегия роста заложена в стратегические цели фирмы, которые могут быть сопряжены с достижением наиболее высокого степени производства либо услуг, изменением в профиле деятельности, переходом на новейшие либо расширяющиеся имеющиеся рынки, введением новых технологий, модернизацией фирмы, расширением собственного производства, значительным видоизменением в составе регулирования фирмой, слиянием и др.
Стратегия сокращения может использоваться в случаях, когда компания считает разумным сокращение производства товара либо услуг, уменьшения какого-нибудь направления деятельности, либо ликвидацию фирмы. Подобная стратегия применяется в ситуации, если наступает общий экономический спад, и также присутствуют негативные обстоятельства для деятельности фирмы, и если принимаются стратегические решения о переориентации деятельности, видоизменении диапазона, чтобы выйти на новейшие рынки.
Зачастую цель стратегии уменьшения может состоять в преодолении денежных трудностей, и также в изысканиях средств для формирования новых производств.
Стратегии формирования фирмы отличаются также по их уровню, предназначению, где предполагается их применение.
К примеру, первым уровнем стратегии формирования является установление корпоративной стратегии в регулировании фирмами по развитию, функционирующих в нескольких районах; фирмы, которые занимаются в нескольких сферах бизнеса и др.
Вторым уровнем является установление стратегий для компаний, которые заняты в это же сфере деятельности. Когда, скажем, фирма считается частью большой фирмы занятой в разных областях бизнеса, то в создании стратегии требуется учитывать корпоративную стратегию фирмы.
Третьим уровнем является определение стратегии функциональных подразделений фирмы, занимающихся предоставлением 1 из направлений стратегии фирмы. Данный уровень включает образование стратегии вновь разворачиваемого производства, обеспечения требуемого финансирования, маркетинг, и т. д.
Четвертым уровнем является линейный. Он устанавливает главную стратегию организационных единиц, его представительств, филиалов и др.
Различными друг от друга могут считаться стратегии компаний,