ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 02.05.2024
Просмотров: 43
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
функционирующих в сфере бизнеса, если изучать их поведение в конкурентной борьбе. Общеизвестный экономист М. Портер установил возможность конкурентного влияния на компанию, которая занята в бизнесе, и создал модель «пяти сил конкуренции».
Клиентская база
Товары и их заменители
КОНКУРЕНТЫВ
ОТРАСЛИ
Конкуренты из
схожих отраслей
Поставщики
Рисунок 4 - Модель «пяти сил конкуренции»
Более высокую опасность имеет «прямая» конкуренция — экономическая конкурентная борьба среди компаний, которые заняты в такой же сфере бизнеса, так как внутри одного бизнеса, зачастую, совершается жесткая конкуренция за рынок сбыта услуг и продукта. Для того чтобы иметь представление о вероятных потерях части рынка в процессе захвата его прямыми конкурентами, производятся точные расчеты. Имеет место выстраивание кривых замещения, которые будут давать возможность рассматривать на графиках вероятное видоизменение части рынка за счет захвата его иными конкурентами.
Помимо этого, требуется принимать во внимание вероятную конкуренцию с позиции продуктов-субститутов, произведенных в соседних областях бизнеса, которые также могут выиграть конкретную часть рынка. Для учета возможной потери доли рынка осуществляется специальный расчет. Как и в ситуации потери прямой конкуренции - может быть построена кривая замены, которая позволит графически рассмотреть ожидаемое сокращении доли рынка за счет проникновения на него продуктов-заменителей.
Влияние на конкурентную ситуацию поставщиков может быть предоставлено за счет вероятного понижения части поставок сырья, комплектующих, материалов, оборудования, энергетических ресурсов, технологий и др. Это может повлечь понижение объемов производства либо оказываемых услуг организацией.
Воздействие клиентов на конкурентную ситуацию просчитается тем, что они создают спрос на продукцию либо услуги, предоставляемые организацией.
Благодаря анализированию, необходимо использовать подобные технологические методы, помогающие предпринимателю, грамотно, оценить конкурентную ситуацию, которая происходила с его организацией.
Стратегии фирмы отличаются по методам достижения конкурентных преимуществ - глобальные стратегии; по регулированию в разных областях деятельности - корпоративные либо портфельные, стратегии; по способам реагирования на видоизменения внутренних и внешних условий деятельности фирмы - функциональные стратегии.
Глобальные стратегии включает в себя минимизацию затрат, фокусирование, дифференциацию, инновацию, быструю реакцию.
Конечно, каждый предприниматель в планировании производства стремится к тому, чтобы быть экономически эффективным, прибыльным. Если часть расходов считается относительно большой, о рентабельной деятельности фирмы сложно говорить.
Так, к глобальным стратегиям конкурентной борьбы относится, в свою очередь, стратегия минимизации издержек. Как заявляет В.Н. Парахина «стратегия минимизации издержек (или лидерства по издержкам) устремлена на обеспечение наиболее низких системных издержек на продукцию в сравнении с конкурентами. Продукция при том может реализовываться либо по наиболее низким ценам, нежели у конкурентов, либо по сопоставимым ценам.
Преимущество низких издержек формирует сравнительно продуктивную защиту против 5 конкурентных сил М. Портера.
Хотя имеется риск возникновения технологических новинок, скачка инфляции (который подрывает способность фирмы понижать издержки), видоизменения предпочтений потребителей и др. и как итог- потеря конкурентного преимущества в низких издержках.
Практика отображает, что такая стратегия часто избирается на практике российскими и зарубежными компаниями, но в нашем государстве сложно добиться предельного эффекта ввиду высоких темпов инфляции и значительных проблем внутреннего характера деятельности компаний» [22].
Сосредоточение внимания в фирме концентрируется на обслуживание достаточно узкого сегмента рынка, такое планирование называется стратегией фокусирования. Как отметила С.В. Панасенко «целью стратегии является удовлетворить потребности избранного целевого сегмента лучше, нежели конкуренты. Подобная стратегия может опираться на дифференциацию, и на лидерство в уменьшении издержек, но лишь в пределах целевого сегмента. В итоге стратегия концентрированная может быть отображена или стратегией фокусированного лидерства по издержкам или же стратегией фокусированной дифференциации.
Компания заставляет избирать данную стратегию или же недостаток и отсутствие ресурсов, или же усиление барьеров входа в отрасль, либо на рынки. Потому желательно избрать подобную рыночную нишу, обладающую потенциалом увеличения, и не переполнена конкурентами, а величина ниши гарантирует необходимую доходность» [22].
В отличие от стратегии фокусирования стратегия дифференциации включает в себя производство наиболее широкой номенклатуры продукта либо расширения спектра услуг, сохраняя при этом их общее функциональную направленность. С.В. Панасенко утверждала, что «цель стратегии дифференциации (или ее разновидностей: дифференциации товара, персонала, сервиса либо имиджа) - это либо придание товару характерных свойств, которые необходимы покупателю и которые различают эту продукцию как наиболее качественный в предложениях конкурентов; или же предложение различного и наиболее высокого (в сравнении с конкурентами)степени услуг, который сопутствует реализуемой продукта; либо тренинг и наем сотрудников, который функционирует с клиентами наиболее эффективно, нежели сотрудники конкурентов; либо образование наиболее выгодного имиджа фирмы, рекламной марки товара, то есть бренда» [22].
Дифференциация, защищает организацию от конкурентных сил. Невзирая на то, что продуктивная дифференциация создана на высоких издержках, она дает возможность фирмы достичь наибольшей рентабельности за счет того, что рынок принимает наиболее высокую цену.
Стратегия дифференциации предполагает наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов либо клиентов, и рост их контингента в связи с большим разнообразием рыночных продуктов либо услуг.
Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена продукта либо услуг примерно одинакова, и меняется только их функциональные характеристики.
Вертикальная дифференциация предполагает видоизменение цен. Подобное может быть сопряжено с существенной разницей в функциональности предлагаемых продуктов либо степени и характера предоставляемых услуг.
Естественно, с принятием стратегии дифференциации требуется оценить главные недостатки и преимущества, которые могут появиться в ходе его реализации.
Стратегия инновации направлена на усиление и совершенствование регулирования компаниями, технологий, оборудования, производственного процесса, для включения в диапазон принципиально новейшего товара либо услуги.
Подавляющее большинство венчурных фирм, то есть компаний, чья деятельность сопряжена с повышенным риском, ориентирована на внедрение инновационных концепций: новых технологий, производств, продукта. Тем не менее, деятельность венчурных организации предполагает не только высокий уровень риска и доходности, и успешно реализованные инновационные проекты, часто обеспечивающие качественный скачок в уровне технологии, и приводят к резкому снижению стоимости продукта либо услуг.
Это и было причиной, произошедшего бума в промышленно развитых странах в сфере венчурного инвестирования в девяностых годах двадцатого века.
Конкурентные преимущества фирмы заложены на этапе постановки целей и стратегии.
Маловероятно, что конкурентные преимущества когда-нибудь имели подобные важное значение, что они имеют сейчас, когда рост фирмы замедляется, и поведение конкурентов в момент борьбы за потребителя на рынке дает возможность полагать, что гораздо выше стала динамика конкуренции[29].
Рассмотрение организаций во время борьбы, дает возможность ясно делать выводы, что инновации фирмы, что выработки общей корпоративной культуры и исполнение избранной стратегии содействуют эффективности фирмы.
Так, конкурентные преимущества служат основанием для борьбы фирмы на конкурентном рынке.
Знание конкурентного преимущества считается источником создания и реализации стратегии развития фирмы. При том позицию фирмы в сфере ведения бизнеса устанавливают ее конкурентные преимущества, которые укрупнены и делятся на 2 главных вида, отраженных на рисунке 5: наиболее низкие цены и дифференциация продукта.
Рисунок 5 – Типовые стратегии фирмы
Не крупные издержки показывают способность фирмы производить, выпускать и продавать схожий товар с наименьшими затратами, нежели конкуренты. Компания получает большой доход, продавая товар по такой же цене, что и конкуренты.
Дифференциация - это умение обеспечить потребителя оригинальной и большей ценностью повторяющий вид новейшего свойства товара, отличительных потребительских качеств либо послепродажного обслуживания. Дифференциация разрешает фирмы устанавливать высочайшие стоимости, собственно при одинаковых с соперниками издержках опять-таки выдает немалую прибыль [19].
Данные два типа конкурентного преимущества, определяющиеся разным происхождением и различной природой, обычно оказываются несовместимыми, потому что требуют значительно отличающихся навыков или культуры.
Конкурентоспособное преимущество считается «внутренним», в ситуации, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении потерь производства, маркетинга фирмы либо товара, которое воссоздает «значение для изготовителя», дозволяющее достичь себестоимости наименьшей, нежели у соперника. Другими словами, внутреннее конкурентоспособное превосходство - это следствие наиболее высочайшей «производительности», которая гарантирует фирмы немалую рентабельность и высокий уровень стабильности к понижению стоимости продаж, навязываемому рынком либо же конкурентной борьбой [13].
Более популярными считаются способы оценки способностей соперников средством специализированных экспертных изысканий и косвенных расчетов на базе распространенных данных.
Комфортный инструмент сопоставления (потенциала) фирмы и главных соперников – возведение многоугольников конкурентоспособности, являющих собой графическое отображение оценок положения фирмы и соперников по наиболее важным фронтам работы, изображенным в виде векторов-осей. Объединение характеристик опирается на тест широкого комплекса трудностей технического, денежного и общественного нрава, вследствие чего же высчитываются переменные, обеспечивающие конкурентоспособность.
Начальная точка этого анализирования - определение потенциала фирмы, то есть списка технических и финансовых причин конкурентоспособности, трактуемые как комплекс критериев количественной оценки степени конкурентоспособности фирмы.
Стратегия, базирующаяся на внутреннем конкурентоспособном превосходстве, - подобная стратегия доминирования по издержкам, базируемая в основном на производственном и организационном ноу-хау компании.
На рисунке 6 представлены виды стратегий и конкурентоспособного превосходства, адаптированные на базе осей Ц–Ц и С–С Ж.-Ж. Ламбена [18].
Рисунок 6 - Виды конкурентного преимущества и стратегий
Где: С – соотношение себестоимости исследуемого образца продукции и приоритетного конкурента
И – зона стратегии по издержкам
Ц – то же, цены
К – зона стратегии по качеству
У – зона убыточной стратегии
И+К – зона стратегии по издержкам и качеству
Исходя из точной ситуации, присутствия конкурентных превосходств и ресурсов компания имеет возможность подобрать одну из отмеченных на рисунке 6 стратегий.
Клиентская база
Товары и их заменители
КОНКУРЕНТЫВ
ОТРАСЛИ
Конкуренты из
схожих отраслей
Поставщики
Рисунок 4 - Модель «пяти сил конкуренции»
Более высокую опасность имеет «прямая» конкуренция — экономическая конкурентная борьба среди компаний, которые заняты в такой же сфере бизнеса, так как внутри одного бизнеса, зачастую, совершается жесткая конкуренция за рынок сбыта услуг и продукта. Для того чтобы иметь представление о вероятных потерях части рынка в процессе захвата его прямыми конкурентами, производятся точные расчеты. Имеет место выстраивание кривых замещения, которые будут давать возможность рассматривать на графиках вероятное видоизменение части рынка за счет захвата его иными конкурентами.
Помимо этого, требуется принимать во внимание вероятную конкуренцию с позиции продуктов-субститутов, произведенных в соседних областях бизнеса, которые также могут выиграть конкретную часть рынка. Для учета возможной потери доли рынка осуществляется специальный расчет. Как и в ситуации потери прямой конкуренции - может быть построена кривая замены, которая позволит графически рассмотреть ожидаемое сокращении доли рынка за счет проникновения на него продуктов-заменителей.
Влияние на конкурентную ситуацию поставщиков может быть предоставлено за счет вероятного понижения части поставок сырья, комплектующих, материалов, оборудования, энергетических ресурсов, технологий и др. Это может повлечь понижение объемов производства либо оказываемых услуг организацией.
Воздействие клиентов на конкурентную ситуацию просчитается тем, что они создают спрос на продукцию либо услуги, предоставляемые организацией.
Благодаря анализированию, необходимо использовать подобные технологические методы, помогающие предпринимателю, грамотно, оценить конкурентную ситуацию, которая происходила с его организацией.
Стратегии фирмы отличаются по методам достижения конкурентных преимуществ - глобальные стратегии; по регулированию в разных областях деятельности - корпоративные либо портфельные, стратегии; по способам реагирования на видоизменения внутренних и внешних условий деятельности фирмы - функциональные стратегии.
Глобальные стратегии включает в себя минимизацию затрат, фокусирование, дифференциацию, инновацию, быструю реакцию.
Конечно, каждый предприниматель в планировании производства стремится к тому, чтобы быть экономически эффективным, прибыльным. Если часть расходов считается относительно большой, о рентабельной деятельности фирмы сложно говорить.
Так, к глобальным стратегиям конкурентной борьбы относится, в свою очередь, стратегия минимизации издержек. Как заявляет В.Н. Парахина «стратегия минимизации издержек (или лидерства по издержкам) устремлена на обеспечение наиболее низких системных издержек на продукцию в сравнении с конкурентами. Продукция при том может реализовываться либо по наиболее низким ценам, нежели у конкурентов, либо по сопоставимым ценам.
Преимущество низких издержек формирует сравнительно продуктивную защиту против 5 конкурентных сил М. Портера.
Хотя имеется риск возникновения технологических новинок, скачка инфляции (который подрывает способность фирмы понижать издержки), видоизменения предпочтений потребителей и др. и как итог- потеря конкурентного преимущества в низких издержках.
Практика отображает, что такая стратегия часто избирается на практике российскими и зарубежными компаниями, но в нашем государстве сложно добиться предельного эффекта ввиду высоких темпов инфляции и значительных проблем внутреннего характера деятельности компаний» [22].
Сосредоточение внимания в фирме концентрируется на обслуживание достаточно узкого сегмента рынка, такое планирование называется стратегией фокусирования. Как отметила С.В. Панасенко «целью стратегии является удовлетворить потребности избранного целевого сегмента лучше, нежели конкуренты. Подобная стратегия может опираться на дифференциацию, и на лидерство в уменьшении издержек, но лишь в пределах целевого сегмента. В итоге стратегия концентрированная может быть отображена или стратегией фокусированного лидерства по издержкам или же стратегией фокусированной дифференциации.
Компания заставляет избирать данную стратегию или же недостаток и отсутствие ресурсов, или же усиление барьеров входа в отрасль, либо на рынки. Потому желательно избрать подобную рыночную нишу, обладающую потенциалом увеличения, и не переполнена конкурентами, а величина ниши гарантирует необходимую доходность» [22].
В отличие от стратегии фокусирования стратегия дифференциации включает в себя производство наиболее широкой номенклатуры продукта либо расширения спектра услуг, сохраняя при этом их общее функциональную направленность. С.В. Панасенко утверждала, что «цель стратегии дифференциации (или ее разновидностей: дифференциации товара, персонала, сервиса либо имиджа) - это либо придание товару характерных свойств, которые необходимы покупателю и которые различают эту продукцию как наиболее качественный в предложениях конкурентов; или же предложение различного и наиболее высокого (в сравнении с конкурентами)степени услуг, который сопутствует реализуемой продукта; либо тренинг и наем сотрудников, который функционирует с клиентами наиболее эффективно, нежели сотрудники конкурентов; либо образование наиболее выгодного имиджа фирмы, рекламной марки товара, то есть бренда» [22].
Дифференциация, защищает организацию от конкурентных сил. Невзирая на то, что продуктивная дифференциация создана на высоких издержках, она дает возможность фирмы достичь наибольшей рентабельности за счет того, что рынок принимает наиболее высокую цену.
Стратегия дифференциации предполагает наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов либо клиентов, и рост их контингента в связи с большим разнообразием рыночных продуктов либо услуг.
Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена продукта либо услуг примерно одинакова, и меняется только их функциональные характеристики.
Вертикальная дифференциация предполагает видоизменение цен. Подобное может быть сопряжено с существенной разницей в функциональности предлагаемых продуктов либо степени и характера предоставляемых услуг.
Естественно, с принятием стратегии дифференциации требуется оценить главные недостатки и преимущества, которые могут появиться в ходе его реализации.
Стратегия инновации направлена на усиление и совершенствование регулирования компаниями, технологий, оборудования, производственного процесса, для включения в диапазон принципиально новейшего товара либо услуги.
Подавляющее большинство венчурных фирм, то есть компаний, чья деятельность сопряжена с повышенным риском, ориентирована на внедрение инновационных концепций: новых технологий, производств, продукта. Тем не менее, деятельность венчурных организации предполагает не только высокий уровень риска и доходности, и успешно реализованные инновационные проекты, часто обеспечивающие качественный скачок в уровне технологии, и приводят к резкому снижению стоимости продукта либо услуг.
Это и было причиной, произошедшего бума в промышленно развитых странах в сфере венчурного инвестирования в девяностых годах двадцатого века.
Конкурентные преимущества фирмы заложены на этапе постановки целей и стратегии.
Маловероятно, что конкурентные преимущества когда-нибудь имели подобные важное значение, что они имеют сейчас, когда рост фирмы замедляется, и поведение конкурентов в момент борьбы за потребителя на рынке дает возможность полагать, что гораздо выше стала динамика конкуренции[29].
Рассмотрение организаций во время борьбы, дает возможность ясно делать выводы, что инновации фирмы, что выработки общей корпоративной культуры и исполнение избранной стратегии содействуют эффективности фирмы.
Так, конкурентные преимущества служат основанием для борьбы фирмы на конкурентном рынке.
Знание конкурентного преимущества считается источником создания и реализации стратегии развития фирмы. При том позицию фирмы в сфере ведения бизнеса устанавливают ее конкурентные преимущества, которые укрупнены и делятся на 2 главных вида, отраженных на рисунке 5: наиболее низкие цены и дифференциация продукта.
Рисунок 5 – Типовые стратегии фирмы
Не крупные издержки показывают способность фирмы производить, выпускать и продавать схожий товар с наименьшими затратами, нежели конкуренты. Компания получает большой доход, продавая товар по такой же цене, что и конкуренты.
Дифференциация - это умение обеспечить потребителя оригинальной и большей ценностью повторяющий вид новейшего свойства товара, отличительных потребительских качеств либо послепродажного обслуживания. Дифференциация разрешает фирмы устанавливать высочайшие стоимости, собственно при одинаковых с соперниками издержках опять-таки выдает немалую прибыль [19].
Данные два типа конкурентного преимущества, определяющиеся разным происхождением и различной природой, обычно оказываются несовместимыми, потому что требуют значительно отличающихся навыков или культуры.
Конкурентоспособное преимущество считается «внутренним», в ситуации, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении потерь производства, маркетинга фирмы либо товара, которое воссоздает «значение для изготовителя», дозволяющее достичь себестоимости наименьшей, нежели у соперника. Другими словами, внутреннее конкурентоспособное превосходство - это следствие наиболее высочайшей «производительности», которая гарантирует фирмы немалую рентабельность и высокий уровень стабильности к понижению стоимости продаж, навязываемому рынком либо же конкурентной борьбой [13].
Более популярными считаются способы оценки способностей соперников средством специализированных экспертных изысканий и косвенных расчетов на базе распространенных данных.
Комфортный инструмент сопоставления (потенциала) фирмы и главных соперников – возведение многоугольников конкурентоспособности, являющих собой графическое отображение оценок положения фирмы и соперников по наиболее важным фронтам работы, изображенным в виде векторов-осей. Объединение характеристик опирается на тест широкого комплекса трудностей технического, денежного и общественного нрава, вследствие чего же высчитываются переменные, обеспечивающие конкурентоспособность.
Начальная точка этого анализирования - определение потенциала фирмы, то есть списка технических и финансовых причин конкурентоспособности, трактуемые как комплекс критериев количественной оценки степени конкурентоспособности фирмы.
Стратегия, базирующаяся на внутреннем конкурентоспособном превосходстве, - подобная стратегия доминирования по издержкам, базируемая в основном на производственном и организационном ноу-хау компании.
На рисунке 6 представлены виды стратегий и конкурентоспособного превосходства, адаптированные на базе осей Ц–Ц и С–С Ж.-Ж. Ламбена [18].
Рисунок 6 - Виды конкурентного преимущества и стратегий
Где: С – соотношение себестоимости исследуемого образца продукции и приоритетного конкурента
И – зона стратегии по издержкам
Ц – то же, цены
К – зона стратегии по качеству
У – зона убыточной стратегии
И+К – зона стратегии по издержкам и качеству
Исходя из точной ситуации, присутствия конкурентных превосходств и ресурсов компания имеет возможность подобрать одну из отмеченных на рисунке 6 стратегий.
