Файл: Учебника для студентов вузов, обучающихся по специальностям Юриспруденция, Правоохранительная деятельность.pdf

подавлять инициативу и не проявлять авторитарность и высокоме­
рие, побуждать возникновение альтернативных точек зрения, вы­
сказывать одобрение тем участникам, которые высказывают конст­
руктивные предложения, и др.
7.
Обязательное подведение итогов.
По окончании совещания надо подвести итоги (зафиксировать результаты) и наметить планы на будущее. Любое совещание должно завершаться выработкой со­
гласованных мер, способствующих реализации принятых решений.
Контроль выполнения принятых на совещании решений
: без пре­
творения принятых решений в жизнь и контроля за этим процес­
сом любое деловое совещание становится бессмысленным. В про­
токоле совещания должны быть определены ответственные испол­
нители решений, процедуры, сроки исполнения решений, а также лица, осуществляющие контроль.
Деловое совещание и его этапы
Как процесс деловое совещание содержит три основных этапа:
(1) подготовку к нему, (2) непосредственно проведение и (3) кон­
троль принятых решений.
Первый
этап самый ответственный, определяющий более чем наполовину его результативность. Любое совещание требует тща­
тельной подготовки.
Чем лучше проведена подготовка совещания, тем меньше времени затрачивается на его проведение. Важно также сформировать адекватные ожидания у участников совещания, что­
бы обеспечить их подготовленность.
Подготовка совещания включает в себя реализацию следующих задач: постановку целей совещания, формулировку темы, определе­
ние вида совещания, определение повестки дня, назначение даты и времени проведения совещания, определение участников и назна­
чение основного докладчика, подготовку участников, определение длительности проведения совещания (оптимально 1,5 часа, далее его эффективность резко снижается), подготовку материалов, тех­
ническое обеспечение.
Цель совещания —
это описание требуемого результата, жела­
тельного итога работы и пр. Чтобы проведение делового совещания было оправданным, нужно его цель сформулировать как можно четче. Для этого руководителю необходимо предельно честно отве­
тить самому себе на вопросы:
(1) для чего необходимо провести это совещание?
(2) можно ли без него обойтись?
(3) какой результат от совещания ожидается?
Чем конкретнее руководитель представляет себе результат сове­
щания, тем выше будет его эффективность. Также результаты, ожи­
даемые от совещания, с самого начала должны быть ясны каждому
174

участнику. Каждый из них должен знать, зачем он здесь, что будет обсуждаться и чего они попытаются достичь.
Совещание проводится, когда возникает необходимость в обмене информацией, выявлении мнений, анализе проблемных ситуаций, принятии необходимых решений. Однако в некоторых случаях скры­
той, истинной причиной проведения совещания могут быть и не­
этичные цели: продемонстрировать свою власть и удовлетворить личные амбиции (тщеславие), выявить и дискредитировать несоглас­
ных, переложить на коллектив ответственность за принятие решения.
После постановки цели совещания необходимо определить его тему. Тема совещания — это предмет обсуждения, поэтому чем точ­
нее он сформулирован, тем больше вероятности получить нужный результат. Лучше обозначить тему конкретно, в интерактивном ключе. Это побуждает интерес проблеме и настраивает на дискус­
сию. Например, вместо формулировки «Повышение исполнитель­
ской дисциплины сотрудников полиции» целесообразно записать:
«Что сделать, чтобы повысить исполнительскую дисциплину со­
трудников полиции?»
Когда руководитель окончательно убедился в необходимости проведения совещания, а его цель и тема сформулированы, можно перейти к определению вида совещания.
Виды и типы деловых совещаний
Существует пять основных видов деловых совещаний: оперативное, ин­
структивное, проблемное, стратегическое, итоговое. Вид совещания определяется в зависимости от его цели. Необходимо понимать, что разные виды совещания требуют различной подготовки, условий и технологии проведения.
1.
Оперативное совещание
(оперативка, планерка, брифинг, пя­
тиминутка). Его цель — сбор информации и оценка текущей ситуа­
ции, выявление проблем, обмен мнениями, принятие оперативных решений и контроль за их исполнением. Особенность оперативных совещаний состоит в их регулярном характере, непродолжительно­
сти и точном проведении в назначенные дни и часы (как правило, в начале рабочего дня и недели). В случае чрезвычайных обстоя­
тельств созываются внеплановые оперативные совещания.
С этической точки зрения оперативные совещания позволяет повысить авторитет руководителя за счет интерактивности контак­
тов и использования принципа обратной связи.
Проведение оперативных совещаний улучшает служебную дис­
циплину в коллективе, стимулирует к работе, позволяет равномерно распределить нагрузку. Посредством актуального информирования и интенсивного межличностного общения предотвращаются и
175

устраняются слухи, конфликты и разобщенность между служеб­
ными подразделениями.
Кроме того, оперативное совещание — это хороший повод пуб­
лично и своевременно поощрить достижения и успехи отдельных сотрудников, а также указать на отдельные недостатки в работе.
И наконец, оперативные совещания являются эффективным меха­
низмом формирования корпоративной культуры.
2.

(5) свободные — на них не принимается четкая повестка дня, иногда отсутствует и председатель, они не обязательно за­
канчиваются принятием решения и сводятся в основном к обмену мнениям.
Как проводить совещание
Начинать совещание
следует в точно обозначенное время. Вступи­
тельное слово, как правило, делает начальник подразделения. Во вступительном слове необходимо четко очертить контуры обсуж­
даемой проблемы (или проблем), сформулировать цель обсуждения, показать ее практическую значимость и определить регламент.
Основная задача ведущего заключается в обеспечении возмож­
ности выслушать мнения выступающих и проанализировать их. Он должен корректно указывать на повторы, отсекать лишнее, не имеющее отношение к делу, настаивать на аргументации высказы­
ваемых мнений. Важный признак культуры ведущего — четкое со­
блюдение регламента. Однако и здесь возможны «послабления», если выступающий излагает мнение, имеющее большое значение и вызывающее всеобщий интерес. В этом случае следует обратиться к собранию и получить его разрешение на увеличение регламента.
Выступления на совещании
также требуют тщательной подготов­
ки. Желательно предварительно написать текст выступления, но ни в коем случае не следует его зачитывать: его цель — упорядочить мысли, выстроить их в логической последовательности, сделать вы­
ступление предельно сжатым, конкретным и понятным. Можно ограничиться планом выступления, где обозначить важнейшие те­
зисы и наглядные примеры. В случае обладания значительным ма­
териалом по теме выступления целесообразно изложить его в виде служебной записки и, доведя до участников собрания самую суть вопроса, попросить разрешения у руководителя совещания подать ее после окончания совещания. Для большей наглядности можно подготовить выступление в виде презентации.
Для активизации дискуссии по теме совещания и сохранения психологического единства участников руководителю следует соз­
дать условия для творческой работы на совещании — задавать во­
просы, не навязывать своего мнения, побуждать возникновение альтернативных точек зрения, не принимать чью-то сторону до окончательного подведения итогов, не давать участникам совеща­
ния возможности выключаться из работы.
Руководитель обязан также контролировать этическую и эмо­
циональную стороны ведения дискуссии. Для этого необходимо не допускать резких выпадов в чей-либо адрес, не использовать само­
му и не позволять другим оперировать деструктивной критикой и критиканством, не подавлять мнения меньшинства. В то же время
177

следует высказывать одобрение и поддержку тем участникам сове­
щания, которые вносят конструктивные предложения. Важно в ходе дискуссии не позволять эмоциям перехлестывать через край. Чем выше «температура» дискуссии, тем хладнокровнее должен вести себя руководитель.
Как правило, местом проведения значительной части деловых совещаний является кабинет руководителя служебного коллектива.
Однако руководителю не следует злоупотреблять заседаниями в своем личном кабинете. Здесь сама обстановка подчеркивает не­
равноправие между начальником, сидящим в кресле за собствен­
ным столом, и остальными собеседниками. Подчиненные держатся в этих условиях более скованно.
Руководитель, проводящий заседание в своем кабинете, безус­
ловно, не должен прерывать его ход переговорами по телефону, вызовами секретаря, разговорами с посетителями и т.д. Такое пове­
дение не только пустое разбазаривание времени присутствующих, но и прямая бестактность по отношению к ним.
Совещание должно оканчиваться принятием решения или за­
ключительным словом начальника с указаниями конкретным ис­
полнителям. На совещании ведется протокол, где важна не форма, а фиксация принятых решений для последующего контроля. Реше­
ния также можно расписать на карточки-задания. Необходимо так­
же назначить лиц, которые будут осуществлять контроль, и отра­
зить это в протоколе совещания.
Важнейший критерий совещания
— отношение участников к его итогам. У них не должно быть чувства бесполезно затраченного времени, у каждого должно сложиться ясное понимание принятых решений и своей роли в их исполнении. По степени конкретности принимаемых решений можно судить о компетентности начальни­
ка, его управленческой культуре и нравственной воспитанности.
7.5. Правила ведения делового телефонного разговора в служебной деятельности сотрудников ОВД
Телефонное общение при решении служебных вопросов занимает едва ли не больше времени, чем личное общение. Особенное рас­
пространение телефонное взаимодействие получило с развитием сотовой связи — телефон обеспечивает непрерывный интерактив­
ный обмен информацией независимо от расстояния и местонахож­
дения абонента.
По телефону можно сделать очень многое: отдать распоряже­
ние, изложить просьбу, запросить необходимую информацию, вести переговоры, выслушать вопрос гражданина и дать рекомендации по его решению, и даже, используя компьютерную программу «Скайп», провести деловое совещание. Благодаря телефонной связи много­
178