1) физические качества — активный, энергичный, здоровый, сильный; 
2) личностные качества — приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху; 
3) интеллектуальные качества - ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало; 
4) способности — контактность, легкость в общении, тактичность, дипломатичность.⁹

          Безусловно, всем перечисленным требованиям удовлетворяет крайне

малое число людей. Последнее, однако, не означает, что "руководителями рождаются" и что хорошо руководить практически  нельзя научить. Действительно, исследования показали наличие прямой связи между  сочетанием пяти факторов — ума, авторитетности, уверенности в себе, энергичности и знаний, с одной стороны, и  способностью к руководству, с другой. Однако это сочетание еще не гарантирует  успех, так как зависимость составляет лишь 25—35%. В остальных случаях  решающую роль в эффективном руководстве  играют не личностные качества, а стиль  поведения руководителя.

          Лидер гораздо менее авторитетен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему часто приходится побуждать к действию личным примером ("делай, как я"). Как правило, его влияние распространяется только на часть членов неформальной группы.

• 
  « Предыдущая
  

Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, спортивное мероприятие, турпоход и т.д.

          Лидеры есть в любом коллективе, и заслуживают особого внимания, так как именно они активно влияют на морально-психологический климат в коллективе, могут стать источником конфликтов, но именно они же составляют резерв на выдвижение кадров. Среди неформальных лидеров можно выделить деловых, эмоциональных, авторитарных, демократических и, наконец, самое важное, позитивных и негативных лидеров. Руководитель в качестве формального лидера обязан иметь достаточно полное представление

_________________________________________________________________

⁹ Р.М.Стогдилл. 1974. – с. 248

о неформальной структуре своего коллектива с тем, чтобы своевременно предотвратить  конфликтные ситуации, четко представлять, кто формирует общественное мнение в данной рабочей группе, иметь  представление о степени авторитетности своего заместителя и других сотрудников.

---

          Методика измерения неформальной структуры группы, иначе именуемая социометрической процедурой, в наши дни разработана достаточно подробно.

          Для этого достаточно предложить сотрудникам, естественно, в анонимной форме, ответить на перечень косвенных и проективных вопросов, например, с кем хотели бы разделить служебный кабинет; кого пригласили бы для совместного выполнения ответственного задания; кто из коллег лучше всего подходит для выполнения обязанностей руководителя на время его отпуска и т.д. Вопросы подобного рода, составленные с учетом специфики деятельности коллектива, индивидуально-психологических особенностей его членов, позволяют дать количественную оценку реальных связей между сотрудниками по признакам симпатии — антипатии, выявить неформальных лидеров, подсчитать социометрический индекс сплоченности группы.

         А как быть в том случае, если в группе имеется негативный лидер? Трудно и даже невозможно дать совет для каждой конкретной ситуации. Тем важнее для каждого руководителя наличие хотя бы элементарных знаний по теории конфликта[http://businessinfo-2.narod.ru].

2.2 Анатомия лидера 21 века

         Экономический спад – сокращение продаж, рост безработицы, тревожные настроения среди сотрудников – это чума, поразившая бизнес по всему миру. От него пострадало немало индустрий; многие же стали искать новых лидеров, способных найти нужное решение.

          Перемены в бизнесе происходят как раз тогда, кода лидера найти не так-то просто. На покой сейчас в силу экономических условий уходят немногие, так что пока что в составе рабочих сил все еще много людей поколения бэби-бума. Они владеют немалой долей организационных знаний, держа при этом своих потенциальных преемников на скамейке запасных.

          В то же время глобальный экономический кризис вынудил многие компании научиться достигать большего меньшими затратами. Истощение продолжается, а новых потенциальных лидеров почти не нанимают, так что уже существующему персоналу приходится работать вдвойне и втройне. При этом от менеджеров требуют одновременного сокращения расходов и повышения прибылей, то есть работы с повышенными требованиями и сокращенным объемом ресурсов. При таком положении дел многие менеджеры среднего звена оказываются чрезмерно загруженными и теряют всякую мотивацию, а это негативно влияет на преемственность кадров и угрожает преемственности лидерства.

          Неуверенность в завтрашнем дне организаций заставляет сотрудников, которые не чувствуют достаточной формальной власти по-новому вести дела во многих сегментах бизнеса. Пустота, возникающая из-за перегруженности начальства, или по причине незаполненных должностей, побудила этих сотрудников, многие из которых обладают

---

значительным потенциалом и немалыми амбициями, воспользоваться возможностью самостоятельно заняться лидерством, даже, несмотря на то, что это не входит в их прямые обязанности.

          Неофициальное лидерство такого рода может принимать самые разные формы, вплоть до того, что работник первой линии создал вокруг себя команду – а между тем менеджерская вакансия так и пустует, или же от проектного менеджера ждут, что он станет отвечать за профессиональное совершенствование членов своей команды, хотя это вовсе не входит в его рабочие обязанности. Более того, на сегодняшний день перед многими компаниями встают экстраординарные проблемы, для решения которых

нужны люди, обладающие чем-то большим, чем стандартные  бизнес - умения.¹⁰

          Все эти факторы сливаются в шесть основных зон лидерства. Каждая из них включает в себя ряд особых практик, которые могут служить примерами новой модели лидерства, которая необходима для текущего и будущего успеха – согласно данным исследования ActiveGlobal, обнародованным в феврале 2011 года. Целью исследования было выявление качеств и форм поведения, присущих эффективному лидеру 21 века. Для начала исследователи выявили тенденции, касающиеся лидерства, задокументированные в академических и отраслевых изданиях за двухлетний период.

          Кульминацией исследования стал количественный опрос, проведенный в таких странах, как США, Мексика, Индия, Китай, Сингапур, Германия и Великобритания, и собравший ответы 970 респондентов – лидеров и рядовых сотрудников из сферы бизнеса и государственного сектора.

          Главные вопросы, которые ставило перед собой исследование, таковы: Что на сегодняшний день составляет основу эффективного лидерства? Как оно изменилось? Какие формы лидерского поведения не теряют своей важности?

Исследователи получили ответы от представителей высшего руководства, менеджеров, работающих с клиентами, менеджеров среднего звена, руководителей  деловых единиц. Это помогло выявить  ключевой набор лидерских практик  в шести различных зонах.

          «Эффективным лидерам свойственна гибкость, они легко приспосабливают свой лидерский стиль к требованиям разных ситуаций и предпочтениям разных людей», - считает Скотт Трент (Scott Trent), директор HR в Montana Rail Link, - «Лидеры, которые сильны во всех шести зонах, способны применять любые практики в подходящий для этого момент. Дни, когда можно было не думать ни о чем, кроме задач бизнеса, миновали. Лидеры должны сочетать деловую хватку с контролем надо всеми зонами

---

______________________________________________________________

¹⁰Швальбе Б.Г., Швальбе З.Х.Личность, карьера, успех/М. Прогресс. – 2009. – С.49.

 

лидерства, чтобы  успешно реагировать на изменчивые требования и проблемы глобальной корпоративной  среды».[http://www.smart-edu.com]

          Важно, чтобы лидер мог оценить свои текущие обязанности, цели и стоящие перед ним проблемы. Это необходимо, чтобы научиться контролировать все зоны. Понимание роли, которую лидер должен играть в организации, помогает сконцентрироваться на самых актуальных зонах. Но при этом нельзя забывать и обо всех остальных зонах лидерства, иначе эффекта не достичь. 
          Перечислим зоны, важные для эффективного лидерства в организации:

1.Рефлексия.

          Лидер должен оценивать собственные мотивы, убеждения, установки и действия, задавая самому себе вопрос – Могу ли я быть уверен, что внутренние ограничения не заставляют меня принимать плохие решения? Чтобы преуспеть в этом, лидер должен:

• 
  Принимать ответственность за собственные ошибки.
  
• 
  Искать новых знаний, стремясь видеть всю картину в целом.
  
• 
  Понимать, какую роль следует играть перед лицом возникающих задач.
  
• 
  Относиться к неудачам как к возможности для роста и развития.
  
• 
  Часто задумываться о своей производительности.
  
• 
  Серьезно относиться к чужим точкам зрения, даже если они противоречат его собственным.
  
• 
  Откровенно общаться с людьми, чтобы учиться у них и пользоваться их доверием.
  

2.Общество.

          Лидер должен руководствоваться принципами честности, уважения, стремления к всеобщему благу, соблюдая при этом баланс между индивидуальным и групповым благополучием. Для этого необходимо:

• 
  Действовать этично и на благо, а не просто давать такие обещания.
  
• 
  Поощрять социальную ответственность.
  
• 
  Открыто обсуждать действия и решения, выходящие за рамки этики.
  
• 
  Действовать на благо других людей, а не только в собственных интересах.
  
• 
  Выказывать людям признание и вознаграждать их, основываясь на их заслугах, а не только организационной политике.
  
• 
  Принимать справедливые решения, даже если это не в интересах лидера.
  
• 
  Принимать меры, чтобы действия лидера не приносили вреда организационной среде.
  

3.Разнообразие.

          Лидер должен уважать базовые различия – гендерные, этнические, возрастные, национальные, религиозные и мировоззренческие. А для этого нужно:

---

• 
  Стараться удовлетворять потребности потребителей, принадлежащих к иным культурам.
  
• 
  Поощрять межгрупповую совместную работу.
  
• 
  Проявлять чуткость, когда дело касается культурных различий.
  
• 
  Уметь работать совместно с непохожими на самого лидера людьми.
  
• 
  Эффективно управлять разнородными группами.
  
• 
  Интересоваться практиками бизнеса, принятыми в других культурах.
  
• 
  Управлять виртуальными командами, основываясь на нуждах потребителей и связанных с ними практиках.
  

4.Изобретательность.

Лидер должен предлагать и реализовывать практические идеи, помогая другим делать то же самое, чтобы создать климат, благоприятный  для инноваций. Для этого необходимо:

• 
  Помогать людям адаптироваться к изменениям.
  
• 
  Помогать группам в формировании общей позитивной картины будущего.
  
• 
  Заниматься саморазвитием, чтобы тем самым совершенствовать общегрупповые способности.
  
• 
  Решать реальные проблемы и привлекать к этому других, не теряя при этом ясности мышления.
  
• 
  Рассказывать истории, которые станут для людей мотивом к достижению стратегических целей.
  
• 
  Отыскивать пути для ускорения, гибкости и инноваций.
  

5.Люди.

         Чтобы заслужить преданность, успешно вдохновлять людей на усилия и способствовать улучшению коммуникаций, лидеру необходимы хорошие личные взаимоотношения со своими сотрудниками. Для этого нужно:

• 
  Понимать чувства других людей и адекватно на них реагировать.
  
• 
  Отвечать на разнообразные потребности группы в лидерстве.
  
• 
  Помогать людям найти нужный баланс между работой и жизнью.
  
• 
  Ежедневно делать все для завоевания доверия коллег и потребителей.
  
• 
  Минимизировать негативные влияния человеческого фактора на принятие решений и производимые действия.
  
• 
  Создать и поддерживать функционирование сети межфункциональных задач.
  
• 
  Уметь общаться с потребителями и коллегами на всех уровнях.
  

6.Бизнес.

          Лидер должен разрабатывать стратегию, планировать и реализовывать планы, организовывать работу подчиненных и направлять работу к нужным результатам. Для успеха в этом направлении необходимо:

• 
  Быстро приспосабливаться к изменчивым условиям бизнеса.
  
• 
  Управлять накладными расходами.
  
• 
  Повышать конкурентоспособность бизнеса.
  
• 
  Разрабатывать и осуществлять эффективные бизнес-планы.
  
• 
  Анализировать и использовать данные для достижения бизнес-результатов.
  
• 
  Обеспечивать удержание потребителей, привлечение новых и прибыли за период активности потребителя.¹¹
  

---

Смотрите также файлы

• Практическая работа 2 Разработка моделей с использованием инструментальной среды aris цель работы.pdf

• 76. Внешнеэкономическое сотрудничество Республики Казахстан с крупными компаниями сша, Западной Европы, ЮгоВосточной Азии и Ближнего Востока.docx

• Маркетинг. Итоговый тест с ответами (2020 год).docx

• Ывасвымсивраоимавраврыфвсавравравравравра фыввфы.docx

• Практическое задание к теме 10 Каналы распределения товаров. Сбыт.docx