Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 272
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
В ходе анализа цепочки ценности надо сравнить затраты всех конкурентов на предоставление товаров или услуг четко обозначенной группе покупателей или конкретному сегменту рынка. Преимущества или недостатки по издержкам обычно различны для разных товаров одного ассортимента, для разных групп потребителей (если используются разные каналы распространения), для разных географических рынков (если издержки различаются по регионам).
Сравнение издержек по основным видам деятельности.
Сегодня многие компании сравнивают свои затраты на те или иные виды деятельности с затратами конкурентов (и/или компаний других отраслей, которые, не будучи прямыми конкурентами, эффективно и успешно ведут сходный бизнес).
Результаты сравнительного анализа издержек компании по видам деятельности и сопоставление с показателями конкурентов дает ясную картину конкурентоспособности компании по издержкам.
Сравнительный анализ издержек позволяет проверить соответствие отдельных видов деятельности компании или функций лучшим отраслевым стандартам.
Сравнительный анализ издержек компании предполагает сравнение конкурентов по эффективности исполнения основных функций и процессов в цепочке ценности на уровне компании: закупка материалов, расчеты с поставщиками, управление запасами, обучение персонала и выплата заработной платы, быстрота выведения на рынок новых товаров, контроль качества выпускаемой продукции, прием и исполнение заказов, послепродажное обслуживание. Основная цель - выявление оптимального алгоритма выполнения того или иного вида деятельности, выбор самого эффективного способа минимизации издержек, определение путей повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам в видах деятельности, где издержки оказались выше, чем у других компаний (не только конкурентов).
Пример.
Компания XEROX
Компания Хеroх первой выполнила сравнительный анализ издержек в 1979 году после того, как японские производители приступили к продаже в США копировальной техники средней мощности по 9,6 тыс. долл. за единицу; эта цена оказалась ниже себестоимости техники Xerox. Сначала руководители американской компании заподозрили японских конкурентов в демпинге, а потом решили командировать в Японию группу менеджеров Хеroх для изучения опыта японского производителя. Американцам повезло: совместное предприятие
Хеroх в Японии, компания Fuji Хеroх, хорошо знала конкурентов. Менеджеры обнаружили, что издержки фирмы Хеroх завышены из-за неэффективной организации производства и бизнеса; исследование оказалось чрезвычайно полезным для американской компании, желавшей превзойти конкурента по издержкам. Результатом исследований стала долгосрочная программа сравнительного анализа издержек по 67 основным процессам; показатели Xerox сравнивались с лучшими отраслевыми стандартами в соответствующих видах деятельности. Компания Хеroх с самого начала решила не ограничиваться исследованием конкурентов, производящих офисное оборудование, а включить в круг изучаемых предприятий все лучшие компании мира, деятельность которых имеют отношение к бизнесу Хеrох.
Оценка ценовой конкурентоспособности.
Оценка ценовой конкурентоспособности компании проводится методом сравнения по пятибалльной шкале (от -2 до 2), по следующей форме (табл. 38.).
Таблица 38.
Оценка ценовой конкурентоспособности
| Характеристика | Удельный вес, % | Оценка (от -2 до 2) |
| 1. Уровень цен | | |
| 2. Эффективность системы дифференциации цен | | |
| Всего: | 100 | |
Мы знаем, что сравнение исключительно ценовых характеристик товара не дает полного представления о предпочтениях потребителя, а значит ценовой конкурентоспособности товара. Наиболее полную картину мы получаем изучив конкурентоспособность по соотношению цена/качество (сопоставление табл. 38. и 39).
Таблица 39.
Оценка качества Вашего товара (услуги)
| Характеристика | Удельный вес, % | Оценка (от -2 до 2) |
| 1. Функциональность | | |
| 2. Надежность | | |
| 3. Уровень обслуживания | | |
| 4. Известность (раскрученность) | | |
| 5. Престижность | | |
| Всего: | 100 | |
Стратегические проблемы компании.
Заключительная аналитическая задача состоит в выявлении стратегических проблем, которые могутпомешать компании достичь успеха. Решение этой задачи предполагает обобщение результатов анализа положения компании и анализа отрасли и конкурентной среды. Все серьезные проблемы компании должны быть учтены менеджерами при разработке стратегического плана. Компания должна избрать методы борьбы с трудностями в условиях глобальной конкуренции, пути достижения приоритета в инновациях, резервы снижения издержек, способы поддержания и повышения темпов роста бизнеса, методы повышения узнаваемости товарной марки компании, возможности использования электронной коммерции. Необходимо также принять решение по важным вопросам, в частности: расширение ассортимента товаров, проведение исследований и разработок по созданию новой продукции, наращивание производственных мощностей, снижение цен в ответ на аналогичные действия конкурентов, добавление новых потребительских свойств товаров, расширение инвестирования за пределы страны. Наконец, менеджерам следует обдумать вопрос, как надлежит реагировать на разрабатываемые законодательные акты, принятие которых может резко увеличить издержки производства; на снижение интереса потребителей к новым товарам компании; на демографические изменения в сегменте основных потребителей и пр.
Выявление стратегических проблем, стоящих перед компанией - необходимая предпосылка разработки эффективной стратегии.
Цель этого этапа анализа - создание списка проблем, препятствующих достижению успеха. Список составляется на основе анализа положения компании и анализа отрасли и конкурентной среды. Его цель - выявить проблемы, на которые менеджеры компании должны обратить внимание в первую очередь. Выявление проблем, решение которых необходимо для финансового и конкурентного успеха в долгосрочной перспективе, - один из важнейших элементов менеджмента компании.
Обнаружить проблемы позволяет изучение следующих факторов:
· Соответствие нынешней стратегии компании целям упрочения и улучшения рыночной позиции компании с учетом влияния пяти факторов конкуренции - и в первую очередь тех из них, влияние которых усиливается.
· Уязвимость позиции компании перед действиями одного или нескольких конкурентов.
· Необходимость корректировки нынешней стратегии компании с учетом движущих сил отрасли.
· Соответствие действующей стратегии компании ключевым факторам успеха отрасли в будущем.
· Возможность использования сильных сторон и возможностей компании при нынешней стратегия компании.
· Приоритетные и второстепенные возможности компании; перспективы их реализации при имеющихся ресурсах и возможностях.
· Значение для компании устранения нехватки определенных видов ресурсов; возможность предотвращения внешних угроз.
· Наличие у компании конкурентного преимущества; необходимость преодоления конкурентных недостатков.
· Преимущества и недостатки сегодняшней стратегии.
Анализ этих факторов показывают, следует ли компании продолжить реализацию нынешней стратегии, с внесением при необходимости незначительных изменений, или стратегия требует кардинального пересмотра. Чем лучше стратегия компании соответствует внешней среде и внутреннему состоянию компании, тем меньше необходимость в значительных изменениях. С другой стороны, если сегодняшняя стратегия не соответствует требованиям будущего, то главной задачей менеджеров должна стать выработка новой стратегии. Табл. 40. представляет собой схему анализа положения компании. В ней объединены концептуальные и аналитические методы, рассмотренные в данной главе, и предложена форма представления результатов исследования в систематизированном и сжатом виде.
Таблица 40.
Анализ положения компании
| 1. Стратегические показатели деятельности | ||||||||
| | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | |||
| Доля рынка | _______ | _______ | _______ | _______ | _______ | |||
| Темпы роста объема продаж | _______ | _______ | _______ | _______ | _______ | |||
| Чистая прибыль | _______ | _______ | _______ | _______ | _______ | |||
| Прибыль на собственный капитал | _______ | _______ | _______ | _______ | _______ | |||
| Другие (указать) | _______ | _______ | _______ | _______ | _______ | |||
| 2. Внутренние сильные стороны компании и конкурентные возможности Внутренние слабые стороны компании Внешние возможности Внешние угрозы 3. Оценка конкурентной силы компании (Шкала оценки: 1 – очень слабая, 10 – очень сильная) | ||||||||
| Ключевые факторы успеха или конкурентные преимущества | Вес | Компания | ||||||
| А | В | C | D | E | ||||
| Качество и потребительские свойства продукции | | | | | | | ||
| Репутация (имидж) | | | | | | | ||
| Производственные возможности | | | | | | | ||
| Использование технологий | | | | | | | ||
| Дилерская сеть и возможности распространения | | | | | | | ||
| Инновационные возможности | | | | | | | ||
| Финансовые ресурсы | | | | | | | ||
| Издержки по сравнению с конкурентами | | | | | | | ||
| Возможности обслуживания потребителей | | | | | | | ||
| Сумма весов | 1,0 | | | | | | ||
| Общий показатель конкурентной силы | | | | | | | ||
| 4. Оценка конкурентной позиции компании (Улучшается-ухудшается? Конкурентные преимущества или отставание?) | ||||||||
| 5. Основные стратегические проблемы, стоящие перед компанией | ||||||||
| | | | | | | | | |
Позиционирование бизнеса в отрасли.
Тщательный анализ положения компании, отрасли и конкурентной ситуации имеет исключительно важное значение для разработки стратегии. Он позволяет выявить преимущества и недостатки стратегии, возможности и слабые места компании, а также оценить способность компании по защите и улучшению своей позиции с учетом движущих сил, конкурентного давления, действий соперников. Без этой информации менеджеры не могут разработать стратегию, отвечающую потребностям компании.
Таблица 41.
Позиционирование по Матрице потребителя
Таблица 42.
Позиционирование по Матрице производителя
Таблица 43.
Итоговое позиционирование вида бизнеса
Резюме.
1. Если результаты стратегического анализа внешней среды дают нам представление о том, какие факторы системы внешней среды будут благоприятствовать или противодействовать нам в реализации нашего видения будущего бизнес-успеха компании и достижении ее стратегических целей, то анализ внутренней среды компании и сопоставление его результатов с анализом главных конкурентов, позволяет определить, что мы представляем из себя как конкурентоспособная производственная компания, где мы находимся в настоящее время и какое положение относительно наших конкурентов мы занимаем.
2. Стратегические ресурсы это совокупность ресурсов конкретной компании, обеспечивающих ее способность поддерживать и реализовывать конкурентное преимущество.
3. Опыт и знания компании, интеллектуальный капитал, конкурентные возможности, уникальные навыки, стратегически ценные активы, рыночные достижения в совокупности составляют ее ресурсный потенциал, необходимый для успешной конкурентной борьбы.
4. Под слабыми сторонами подразумевается отсутствие или недостаточность существенных для конкуренции ресурсов, а также виды деятельности в которых компания уступает конкурентам.
5. Наиболее важным аспектом проведения стратегического анализа внутренней среды компании является достоверность и объективность оценки информации, используемой при его проведении. Самым сложным представляется умение объективно оценить свои сильные и слабые стороны и правильно учитывать их при разработке и реализации стратегии.