Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 271
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
В России же переоценивать капитализацию стало общей традицией. Однако, по мнению аналитиков, подобная схема не играет на длительную перспективу. «Стоимость «Перекрестка», на мой взгляд, несколько завышена. Очевидно компания пытается идти тем же путем, что и «Седьмой континент», который в прошлом году провел IPO в России по цене, намного превышающей справедливую стоимость компании. Рыночные мультипликаторы «Седьмого континента» примерно на 14-15% выше стоимости аналогов компаний развивающихся стран, – рассказала RBC daily аналитик ИФК «Метрополь» Наталья Мильчакова. – «Перекресток» рассчитывает разместиться с премией, а это означает, что вторичный рынок у него может быть, как и у «Седьмого континента», – на вторичном рынке акции этой компании сейчас либо падают, либо, в лучшем случае, стагнируют».
Ошибки отечественных игроков можно объяснить тем, что прецедентов выпуска IPO российской розницей – единицы, и ритейлерам приходится исходить из собственных расчетов и западного опыта, без учета российской специфики. Но, по мнению Натальи Мильчаковой, наши игроки не пытаются учиться на опыте других своих соотечественников. В 2002 г. с такой же премией размещались ценные бумаги компании «Вимм-Билль-Данн», и в результате наблюдается непрерывное трехлетнее падение акций этой компании, хоть индекс РТС и растет. «Для компаний, поступающих таким образом, главное – привлечь средства в данный момент, а что будет потом – мало кого волнует, – считает Наталья Мильчакова. – Так как для развития розничными компаниями занимались значительные средства, а теперь их надо срочно отдавать, то ритейлеры предпочитают не брать кредиты и выпускать не облигации, а акции. Наши розничные компании еще не оценили важность вторичного рынка, как источника привлечения внешнего финансирования. А при грамотно определенной цене размещения вторичный рынок может стать стабильным источником доходов для ритейлеров».
Вопрос 2. SNW – анализ.
Великие стратегии начинаются с познания простых истин. Одним из самых эффективных инструментов самопознания компании и понимания ее места относительно конкурентов, является SNW – анализ.
SNW – это аббревиатура трех английских слов:
S – Strenghtg, N – Neutral – нейтральная позиция, W – Weakness – слабая позиция (сторона).
SNW – анализ представляет собой развитие части SW в SWOT – анализе.
Для грамотного проведения SNW – анализа необходимо последовательное выполнение следующих шагов, для реализации части которых можно пользоваться результатами других методик стратегического анализа.
Методика проведения SNW – анализа:
1. Выявление главных конкурентов.
2. Определение перечня стратегических позиций для проведения SNW – анализа.
3. Сбор информации о главных конкурентах.
4. Выявление положения организации относительно главных конкурентов.
Примерный перечень стратегических позиций для проведения SNW - анализа представлен в табл. 35.:
Таблица 35.
Стратегический SNW – анализ внутренней среды
| № | Наименование стратегических позиций | Качественная оценка позиций | ||
| S Сильная | N Нейтральная | W Слабая | ||
| 1. | Стратегия организации | | | |
| 2. | Бизнес-стратегия, в том числе | | | |
| 2.1. | Бизнес 1 | | | |
| 2.2. | Бизнес 2 | | | |
| … | … | | | |
| | Бизнес N | | | |
| 3. | Оргструктура | | | |
| 4. | Финансы как общее финансовое положение, в том числе: | | | |
| 4.1. | Финансы как состояние текущего баланса | | | |
| 4.2. | Финансы как уровень бухучета | | | |
| 4.3. | Финансы как финструктура | | | |
| 4.4. | Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг, и т.д.) | | | |
| 4.5. | Финансы как уровень финансового менеджмента | | | |
| 5. | Продукт как конкурентоспособность, в т.ч. | | | |
| 5.1. | Продукт 1 | | | |
| 5.2. | Продукт 2 | | | |
| … | … | | | |
| | Продукт N | | | |
| 6. | Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в т.ч. | | | |
| 6.1. | Бизнес 1 | | | |
| 6.2. | Бизнес 2 | | | |
| … | … | | | |
| | Бизнес N | | | |
| 7. | Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе: | | | |
| 7.1. | Как материальная структура | | | |
| 7.2. | Как умение торговаться | | | |
| 8. | Информационная технология | | | |
| 9. | Инновация как способность к реализации на рынке новых продуктов | | | |
| 10. | Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в т.ч.: | | | |
| 10.1. | Способность к лидерству 1-го лица организации | | | |
| 10.2. | Способность к лидерству всего персонала | | | |
| 10.3. | Способность к лидерству как совокупность объективных факторов | | | |
| 11. | Уровень производства (в целом), в т.ч.: | | | |
| 11.1. | Качество материальной базы | | | |
| 11.2. | Качество инженеров (ведущих специалистов) | | | |
| 11.3. | Качество рабочих (основное производство) | | | |
| 12. | Уровень маркетинга | | | |
| 13. | Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системы менеджмента в целом) | | | |
| 14. | Качество торговой марки | | | |
| 15. | Качество персонала (в целом) | | | |
| 16. | Репутация на рынке | | | |
| 17. | Репутация как работодателя | | | |
| 18. | Отношения с органами власти в целом, в т.ч.: | | | |
| 18.1. | С федеральным правительством | | | |
| 18.2. | С правительством субъектов федерации | | | |
| 18.3. | С органами местного самоуправления | | | |
| 18.4. | С системой налогового контроля | | | |
| … | … | | | |
| 19. | Отношения с профсоюзами в целом, в том числе: | | | |
| 19.1. | С корпоративными | | | |
| 19.2. | С отраслевыми | | | |
| 20. | Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации) | | | |
| 21. | Инновации как исследования и разработки | | | |
| 22. | Послепродажное обслуживание | | | |
| 23. | Степень вертикальной интегрированности | | | |
| 24. | Корпоративная культура | | | |
| 25. | Стратегические альянсы | | | |
| Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики компании) | ||||
| | | | | |
| | | | | |
Вопрос 3. Выявление рыночных возможностей компании.
Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам
Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам по сравнению с ее конкурентами свидетельствует о прочности конкурентной позиции компании. Стратегический анализ издержек и анализ цепочек ценности – важнейшие средства сравнительного анализа цен и издержек компании и ее конкурентов, позволяющие оценить эффективность отдельных видов деятельности компании и выявить те их них, которые требуют усовершенствования. Эффективное управление всеми звеньями цепочки ценности – основа для создания ключевой компетенции и ее превращения в устойчивое конкурентное преимущество.
Оценка конкурентоспособности компании по издержкам – важнейшая часть анализа положения компании.
Цепочка ценности и стратегический анализ издержек
Стратегический анализ издержек – сравнение компании с главными конкурентами по затратам на единицу продукции в каждом виде деятельности для выявления тех из них, которые улучшают или ухудшают положение компании относительно конкурентов.
Методика Сравнение издержек по основным видам деятельности приведена в табл. 36.
Таблица 36.
Оценка удельных издержек
| Характеристика | Удельный вес, % | Оценка (от -2 до 2) |
| 1. Условно-постоянные издержки. | | |
| 2. Переменные издержки. | | |
| 3. Наличие (отсутствие) экономии от масштаба. | | |
| 4. Наличие (отсутствие) экономии от охвата. | | |
| 5. Наличие (отсутствие) эффекта обучаемости. | | |
| Всего: | 100 | |
Цепочка ценности компании – основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской стоимости (рис. 20.):
Рис. 20. Стандартная цепочка ценностей компании
Цепочка ценностей конкурирующих компаний различаются. Причинами этого служат различия в эволюции бизнеса, ведении внутренних операций, стратегии и методах ее реализации, экономических принципах деятельности. Компания, производящая продукцию с применением стратегии низких цен и низких издержек будет иметь цепочку ценностей отличную от компании, предлагающей престижную продукцию по завышенной цене. Различия в цепочке ценностей также образуются за счет деятельности поставщиков или на этапе доставке товаров конечным потребителям.
Сбор данный для стратегического анализа издержек.
Выделив основные звенья цепочки ценностей компании модно переходить к следующему этапу стратегического анализа издержек: к преобразованию данных об издержках каждого звена в данные об издержках по видам деятельности. Степень детализации затрат зависит от их экономического содержания и от того, насколько этот процесс важен для анализа. Целесообразно оценивать издержки по операциям, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную или растущую долю в общих издержках компании".
В традиционном бухгалтерском учете издержки классифицируются по категориям: зарплата рабочих и служащих, материалы, НИОКР, амортизация, другие постоянные расходы. Учет затрат по видам деятельности (менеджерский) предполагает иную классификацию тех же затрат - по ключевым операциям цепочки ценности предприятия (табл.37.). Многие компании применяют этот вид учета, поскольку он обеспечивает более точную оценку издержек по операциям, выполняемым в цепочках ценности поставщиков и клиентов.
Таблица 37.
Традиционный и менеджерский учет издержек
| Традиционный расчет себестоимости по статьям затрат, тыс. долл. | Оценка издержек по видам деятельности, тыс. долл. | ||
| Зарплата рабочих и служащих Премии Материалы Командировки Амортизация Другие постоянные расходы (аренда помещений, коммунальные услуги) Прочие операционные расходы | 340,00 95,00 21,50 12,40 19,00 112,00 40,25 | Стоимость закупаемых материалов Оформление заказов на поставку Расходы на поставку точно в срок Обмен информацией с поставщиками Контроль качества приобретаемой продукции Контроль соответствия поставок и заказов Рекламации и возвраты продукции | 100,30 82,1 140,2 59,56 94,1 48,45 15,25 |
| Итого: | 640,15 | Итого: | 640,15 |
Для определения позиции компании по издержкам относительно основных конкурентов надо оценить издержки на одни и тех же виды деятельности у каждого конкурента; это высший уровень аналитического мастерства. Несмотря на трудоемкость этого процесса и приблизительный характер некоторых оценок, стратегический анализ издержек - мощное средство анализа.