Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 267
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
6. Ключевые (базисные) компетенци – конкуренто-значимые виды деятельности, в которых компания достигла максимальной эффективности.
7. Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам по сравнению с ее конкурентами свидетельствует о прочности конкурентной позиции компании. Стратегический анализ издержек и анализ цепочек ценности – важнейшие средства сравнительного анализа цен и издержек компании и ее конкурентов, позволяющие оценить эффективность отдельных видов деятельности компании и выявить те их них, которые требуют усовершенствования. Эффективное управление всеми звеньями цепочки ценности – основа для создания ключевой компетенции и ее превращения в устойчивое конкурентное преимущество.
8. Цепочка ценности компании – основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской стоимости.
9. Цель выявления стратегических проблем - создание списка проблем, препятствующих достижению успеха. Список составляется на основе анализа положения компании и анализа отрасли и конкурентной среды. Его цель - выявить проблемы, на которые менеджеры компании должны обратить внимание в первую очередь. Выявление проблем, решение которых необходимо для финансового и конкурентного успеха в долгосрочной перспективе, - один из важнейших элементов менеджмента компании.
10. Тщательный анализ положения компании, отрасли и конкурентной ситуации имеет исключительно важное значение для разработки стратегии. Он позволяет выявить преимущества и недостатки стратегии, возможности и слабые места компании, а также оценить способность компании по защите и улучшению своей позиции с учетом движущих сил, конкурентного давления, действий соперников. Без этой информации менеджеры не могут разработать стратегию, отвечающую потребностям компании.
Литература:
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999.
2. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление/пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002.
3. Боумен К. Стратегия на практике. – СПб.: Питер, 2003.
4. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. 2-е изд., испр. И доп. – М.: ТЕИС, 2004.
5. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.
6. Доклад компании KPMG (Measures that matter). 1998.
7. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок/пер. с анг. Под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2004.
8. Томпсон А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12е изд.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.
9. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Пер. с анг. – М.: Альпина Паблишер, 2002.
Тема 6. Сценарное планирование
Цели обучения:
Изучив данную тему, Вы получите представление о сценарном планировании, как заключительном этапе стратегического анализа и получите навыки применения этого метода к разработке сценариев развития Вашей фирмы в условиях неопределенности внешней среды.
Содержание темы:
1. Введение.
2. Стратегические проблемы компании.
3. Методика сценарного планирования.
4. Стратегичность и эффективность сценарного планирования.
5. Резюме.
6. Кейс.
Введение.
Сценарное планирование - это один из наиболее эффективных системных инструментов современного стратегического менеджмента и стратегического анализа.
Исторически сценарии возникли примерно тридцать лет назад в качестве альтернативы одновариантных прогнозов будущего развития конкретных компаний. Одновариантные прогнозы, как правило, довольно жестко задавали, по существу, единственную траекторию будущего развития организации и на практике, особенно в условиях турбулентно - изменчивой внешней среды, они очень часто оказывались ошибочными. Поэтому при сценарном подходе стали разрабатывать несколько примерно одинаково правдоподобных, но значимо контрастных вариантов будущего развития внешней среды для конкретной организации. Причем существенная особенность таких прогнозных сценариев заключалась в том, что они были инструментами именно корпоративной стратегии.
Родоначальником подхода, известного как сценарное планирование, в 1940-х гг. стал футурист Герман Кан (Herman Kahn). В те годы новый подход использовался для анализа угроз холодной войны.
После работ академиков Дункана Люси (Duncan Luce) и Говарда Райффа (Howard Raiffa), с 1950-х гг. в обязательную программу для студентов МВА (Master of Business Administration) вошли так называемые «деревья решений», которые были призваны наглядно проиллюстрировать существующие проблемы. Позднее Ричард Беллман подвел математическую основу под «анализ деревьев решений».
Авторы — Эви Федергрюен, псевдоним Чарльза Е. Эксли (Charles E. Exley), профессора менеджмента в Columbia Business School, и Гаррет ван Райзен — псевдоним Пола М. Монрона (Paul M. Montrone), преподавателя предпринимательства в той же школе.
Вопрос 1. Стратегические проблемы компании.
Стратегические проблемы и стратегическая неопределенность.
Перед каждым предпринимателем, руководителем компании или лицами, ответственными за стратегическое развитие организации регулярно встают вопросы, которые мучают их, не дают спать по ночам и требуют принятия решения в условиях неопределенности внешней среды. «Строить или не строить новый цех, выходить или не выходить на новый рынок, принимать решение о создании нового товара или нет» - вот тот неполный перечень стратегически важных вопросов, которые требуют, в первую очередь, анализа внешней среды.
Анализ среды – изменений в технологиях, демографии, культуре, экономике и государственной политике – необходим для идентификации и рассмотрения представляющих с точки зрения организации возможности или угрозы текущих и потенциальных тенденций и событий, поскольку все эти события влияют на принятие этих решений.
Анализ влияния состоит в систематической оценке воздействий и неотложности тенденций и событий, лежащих в основе каждой стратегической неопределенности.
Объемы мониторинга и анализа стратегической неопределенности зависят от ее влияния и неотложности.
1. Влияние стратегической неопределенности связано с:
· тем, в какой степени она затрагивает тенденции или события, которые повлияют на существующие или потенциальные СБЕ (стратегические бизнес-единицы);
· важностью затрагиваемыx СБЕ;
· количеством затрагиваемых СБЕ.
2. Неотложность стратегической неопределенности связана с:
· вероятностью того, что тенденция будет набирать силу или событие действительно произойдет;
· временным интервалом тенденций или событий;
· доступным временем реакции по сравнению со временем, необходимым для разработки и внедрения соответствующей стратегии.
Сценарный анализ.
Сценарный анализ как способ проверки различных сценариев о будущем включает в себя построение нескольких правдоподобных сценариев, разработку для каждого из них адекватной стратегии, оценку вероятности осуществления сценариев и оценку результирующих стратегий.
Конкретные мероприятия, которые необходимо реализовать в процессе стратегического анализа зависят от степени стратегической неопределенности и неотложности.
Категории стратегических неопределенностей представлены на рис. 21.
Рис. 21. Категории стратегических неопределенностей
В целом решения, которые должны приниматься методом сценарного планирования, имеют следующие характеристики:
· Предназначены для управления развитием масштабных научных, научно-производственных и промышленных объединений при высоком уровне неопределенности, вплоть до неопределенности качественных характеристик.
· Опираются на оригинальную концепцию науки как нового социогенного фактора.
· Содержат систему понятий сценарного планирования.
· Основаны на принципе разделения ответственности за принимаемые решения, согласования жизненных циклов подсистем организации при определении временных характеристик сценариев.
· Отличаются от традиционных систем сценарного планирования использованием принципа многоуровневого (в выделенной иерархии "объект" - "надсистема") сценарного подхода к планированию развитием.
· Имеют встроенный контроль применимости многоуровневого сценарного метода в данной конкретной ситуации.
Развитие решения, принятого с применением метода сценарного планирования, должно включать следующие действия:
Разработка многоуровнего сценарного плана развития организации.
Разработка организационной технологии многоуровнего сценарного планирования.
· Компьютеризация организационной технологии.
· Теория разнообразия обществ, формируемых различными ключевыми факторами: сырьевое общество, технократное общество, милитаризованное общество, информационное общество, открытое общество.
· Выявление стратегически важных проблем компании проводится в процессе проведения стратегических бесед.
Стратегические беседы.
Для высококачественного сценарного планирования, так же как и для обеспечения эффективного стратегического менеджмента в целом, очень важной является общая стратегическая культура коммерческой организации. Особую роль в становлении высокой стратегической культуры организации может сыграть система так называемых стратегических бесед (strategic conversations).
Одно из эффективных средств достижения именно общего понимания перспективы развития организации - это и есть стратегические беседы. Конкретная форма проведения стратегических бесед, конечно, во многом определяется конкретной ситуацией, присущей данной конкретной организации. Но при этом общей конечной целью стратегических бесед для самых разных организаций вполне может быть качественный набросок сценария бизнес-развития на ту или иную конкретную стратегическую перспективу. Стратегические беседы должны быть целевыми, свободными и творческими. При этом одновременно они должны быть административно хорошо организованы и как следствие, конечно, высокоэффективными.
Пример.
Компания Motorola
Хороший пример высокой стратегической культуры и практики высокоэффективных стратегических бесед представляет собой компания Motorola. Одно из важных слагаемых общего бизнес-успеха компании Motorola - это практическое умение ее топ-менеджеров дебатировать ключевые стратегические вопросы в точно сфокусированном, творческом и в конечном счете высокоэффективном режиме.