Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 270
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Типичная продолжительность целевой серии стратегических бесед обычно составляет от трех до девяти месяцев. Беседы должны проводиться не реже одного раза каждые одну или три недели. Продолжительность одной беседы по времени занимает примерно половину рабочего дня.
Наряду с отмеченной целью отдельных бесед, результатом которых является получение сценариев развития организации на заданную стратегическую перспективу, важнейшая цель всех стратегических бесед - это создание и развитие в организации процесса стратегического самообучения.
Вопрос 2. Методика сценарного планирования.
В профессиональной литературе термины "сценарное планирование", "современное сценарное планирование" и "сценарный метод" используются как синонимы.
Следует еще раз уточнить: сценарное планирование - это методически вполне определенный инструмент, который позволяет получать значимую информацию для принятия ключевых решений по стратегии развития организации в соответствующей сценарной перспективе.
Методика процесса сценарного планирования включает 8 шагов:
Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов.
Прежде всего, надо собрать все результаты и данные стратегического анализа, как внешней среды, так и внутренней среды организации, которые уже имеются на момент начала разработки сценариев. При наличии данных стратегического анализа, команда разработчиков сценариев, во-первых, проводит специальное целевое исследование на предмет точного определения конкретного перечня всех возможных ключевых направлений развития бизнеса организации на заданный конкретный сценарный период, во-вторых, анализируются все ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять, с учетом разрабатываемых сценариев. Понятно, что полный перечень конкретных формулировок всех направлений и решений должен интегрировать и специфику бизнеса организации, и специфику заданного сценарного периода с точки зрения интересов именно данной конкретной организации. С одной стороны, совершенно ясно, что указанный перечень надо установить, но, с другой стороны, столь же очевидно, что сделать это практически очень непросто. Поэтому предлагаются следующие рекомендации. Под руководством первого менеджера организации надо собрать всех ее топ- менеджеров и, с учетом данных анализа всех стратегических вопросов, которые уже обсуждались и принимались, на пример за последние 2-3 месяца, предельно откровенно обсудить самые актуальные и самые важные стратегические вопросы, стоящие перед организацией на текущий момент. Как правило, это как раз те вопросы, которые "не дают спокойно спать" нормальному и честному топ-менеджеру организации.
В каждой конкретной организации может накопиться свой перечень вопросов, но топ-менеджеры обязаны административно правильно организовать обсуждение этих вопросов.
Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды.
Фиксируются и анализируются ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на Шаге 1, а также факторы, предопределяющие ответы по выявленным на Шаге 1 стратегическим вопросам. Такие факторы устанавливаются по ресурсам ближней внешней среды организации, по ее потребителям и, конечно, по конкурентам. Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен содержаться свой определенный ответ, следующий: что по каждому вопросу Шага 1 должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения?
Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды.
Выявляют и углубленно анализируют ключевые факторы дальней внешней среды организации, которые определяют действие факторов, установленных на Шаге 2. На этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, которые влияют на данную конкретную организацию именно через факторы Шага 2. Некоторые из факторов дальней внешней среды организации являются вполне предопределенными. Например, предопределенными факторами можно считать демографические тенденции; а неопределенными - результаты выборов главы региона. На Шаге 3 очень важно и полезно установить, что конкретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно.
В исследовательском плане данный шаг является самым интенсивным и сложным. Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько вариантов возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней среды с учетом соответствующих последствий в данной среде как сложной и динамичной системе. Во-вторых, надо представить, как изменения уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы уровня ближней внешней среды. В-третьих, вариантную динамику ключевых факторов Шага 2 надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно решать стратегические вопросы уровня Шаг 1.
Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности.
На этом шаге проводится четкое ранжирование всех факторов уровня Шаг 3 и уровня Шаг 2 по двум критериям. Первый критерий - это важность каждого фактора указанных уровней для принятия стратегических решений уровня Шаг 1. Второй критерий - степень неопределенности по факторам уровней Шаг 3 и Шаг 2 для решения стратегических вопросов уровня Шаг 1. Основная задача Шага 4 - это определение основных факторов по каждому критерию, т.е. отдельно по 2-3 факторам, которые являются самыми важными, и отдельно по 2-3 самым неопределенным факторам. Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам. Сценарии будут существенным образом различаться именно по факторам и тенденциям, которые выявлены на Шаге 4.
Шаг 5. Выявление логики каждого сценария.
Результатом данного шага должны стать так называемые логические стержни, т.е. альтернативные логики развития каждого сценария. Цель Шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с различными логическими стержнями найти относительно небольшое число сценариев, которые являются действительно существенно разными по критерию содержания решений. Сценарии, определенные на этом шаге, должны рассматриваться по стратегическим вопросам на уровне Шаг 1. При удачной разработке различных сценариев они должны показывать положительные результаты, т.е. определенный бизнес-успех от принятия соответствующих стратегических решений на уровне Шаг 1. При любом уровне неопределенности факторов разных сценариев все равно должно быть не много, обычно рассматривается не более четырех сценариев.
Шаг 6. Описание каждого сценария.
Каждый из сценариев, выявленных на Шаге 5, описывается по всем факторам внешней и внутренней среды, выявленным в Шаге 1 и Шаге 2, поскольку в каждом из базовых сценариев возможно различное состояние каждого из этих факторов и изменение их влияния на реализацию исследуемого стратегического вопроса.
Шаг 7. Количественное определение сценарных драйверов.
На этом Шаге методами экспертных оценок вычисляется количественное значение каждого из сценарных драйверов, при котором происходит смена сценариев. Например, если сценарным драйвером является полтика протекционизма, то определяется при каком размере таможенной пошлины в денежном эквиваленте (или другого показателя, количественно определяющего политику протекционизма) мы определяем политику протекционизма как «сильную» или «слабую».
Шаг 8. Выводы.
На Шаге 8 происходит оценка реализуемости стратегического решения при большинстве (более 50 %) описанных сценариев и принимается решение о возможности его реализации.
В случае принятия положительного решения, процесс сценарного планирования завершается определением текущего сценария.
Вопрос 3. Стратегичность и эффективность сценарного планирования.
Чем отличается сценарное планирование от традиционного одновариантного планирования? Дело в том, что они базируются на разных понятиях. В результате традиционного планирования мы получаем один наиболее вероятный результат. В то время как сценарное планирование на выходе дает нам несколько возможных сценариев будущих событий. Таким образом, подобный подход приводит к принятию решений, основанному не на конкретном плане, а, что называется, «по обстоятельствам».
Рассмотрим пример с началом выпуска новой продукции.
Пример.
Начало выпуска новой продукции
Цена нового продукта известна и составляет $1, но неизвестен спрос. Различные сценарии, включающие анализ макроэкономических факторов и конкуренции, приводят к оценке спроса в пределах 200—1400 штук. Разработка нового продукта обойдется в $100. Завод можно будет построить сразу за $600, или позднее, — после того как станут известны возможные объемы продаж, — за $660.
В данном случае есть три возможных стратегии: 1 — отказаться от запуска нового продукта; 2 — купить участок земли и сразу же построить завод; 3 — купить участок, но отложить строительство завода, пока не будет точно известен спрос на новый продукт. Традиционное планирование начинается с определения спроса. В данном случае было бы нормально принять спрос средним в определенном диапазоне, то есть 800 штук. Затем, данный спрос в 800 штук используется для оценки всех трех возможных вариантов развития событий.
Похоже, что стратегия №2 выглядит лучше всего. Она приносит очевидный доход в размере $100 ($800 — это доход от продажи нового продукта, отбрасываем $100, потраченные на разработку продукта, и $600 на строительство завода). Однако $700 долларов — это приличная сумма и стоит более тщательно оценить спрос. Таким образом, потребуется более тщательный анализ для того, чтобы выбрать лучшую стратегию для различных показателей спроса. Казалось бы, стратегия №2 является оптимальной в том случае, если спрос превысит 700 штук в год. Хотя, если он будет ниже 700 — лучшей является стратегия №1. Таким образом, стратегия №3, казавшаяся наименее перспективной, менее всего зависит от точности определения будущего спроса.
Проведенный тщательный анализ прекрасно описывает каждый из возможных сценариев. В то же время такой анализ не учитывает того факта, что некоторые из возможных стратегий доступны лишь тогда, когда точно известен спрос. А ведь он пока неизвестен. В этом и состоит основное отличие традиционного планирования от планирования сценариев.
Давайте оценим прибыль в каждом из трех возможных случаев. Отказ от запуска нового продукта (стратегия №1) всегда дает нулевую прибыль. Вторая и третья стратегии дают возможность заработать. В случае стратегии №3 $100 — это невозвратные издержки. В этом случае начинать строительство завода можно лишь в случае, если доход превысит стоимость ($660) постройки завода. Таким образом, в случае, если спрос (С), превышает 660, получаем формулу для определения прибыли: С-(660+100). В то же время прибыль в случае принятия стратегии №2 всегда будет составлять С (600+100).
Теперь ясно, что стратегия (3) является наиболее привлекательной. Поскольку несмотря на то, что если спрос большой, то прибыль немного ниже, зато если спрос окажется низким, все затраты составят всего $100. В оценке подобных «решений по обстоятельствам» и состоит сценарное планирование. В том случае, если каждый из сценариев в равной степени подходит для реализации, то средняя прибыль от стратегии №3 составит $140, что на 40% больше, чем в случае стратегии №2. Это поразительно. Решение, которое никогда бы не прошло ни в одном из сценариев, с точки зрения неопределенности спроса является оптимальным (при условии получения средней прибыли).
Перейдем от теории к практике. Возьмем, к примеру, исследование оспы, которое упоминалось ранее. В данном случае были отработаны 6 возможных сценариев, начиная от небольшой утечки из лаборатории и заканчивая одновременной атакой террористов на 10 наибольших аэропортов США. Исследователи оценили предположительное количество смертных исходов в каждом из шести сценариев. Вывод ученых не подлежит сомнению: вакцинация медицинских работников является желательной, в случае если вероятность атаки даже на один аэропорт в последующие 10 лет составит 0,2%.
Перед планировщиками возможных сценариев стоит 3 основных задачи. Первая — создание поддающихся интерпретации сценариев. Она требует всесторонней экспертной оценки факторов, влияющих на конечный результат. Вторая заключается в определении вероятности того или иного сценария. Третьей задачей исследователей является выбор определенных критериев для оценки стратегий. Большинство исследователей и организаций весьма неохотно идут на риски: обычно уровень рассчитываемого ими выигрыша гораздо ниже фактически возможного. Стратегии, в ходе изучения которых получены неожиданные результаты, зачастую влекут за собой более высокие риски. Следовательно, сценарное планирование очень часто включает анализ выигрыша с точки зрения различных степеней рисков, так же, как и в случае финансового планирования.